習慣的力量the power of habit

每次出國都帶一本書。上周去泰國，買了這本，剛好銜接前一本書＂哈佛最受歡迎的行銷課＂的一些觀點：改變習慣去尋找差異化的角度。

這本書的版本較舊，卻也有較深入的理論架構。目䤸如下，
PART 1: individual
1. how habits work?
2. how to create new habits?
3. the golden rule of habit change: why transformation occurs?
PART 2: organization
4. which habits matter most?
5. when will power becomes automatic?
6. How leaders create habits through accident and design? The power of a crisis.
7. how target knows what you want before you do? When companies predict and manipulate habits?
PART 3: societies
8. how movements happen?
9. are we responsible for our habits?

哈佛最受歡迎的行銷課（3）心得

作者強調，他寫這本書，並非提供100%正確的覌念，而是把他認為不同於市場世俗潮流的覌點提出來，以挑戰的角度試圖激發更多的討論。

作者是一個行銷教授，他先前也是教學生用和諧正面的包裝，把行銷類比為化妝舞會的女主人，正面的邀請賓客前來，用紅地毯迎接，用好的節目饗食給賓客留下美好印象。

後來，他發現許多學生批評這種覌點，甚至認為這個方式是虛偽的，無效的，和競爭對手沒有兩樣，這個行銷沒有留下好效果。對消費者也沒有造成迴響。因此，他改變覌念，也用更開放的方法教學。這方法就是挑戰，另類思考。

我的想法是，我以前也太專注在遵從，因而很難創造價值。我從去年開始改變，挑戰權威，發表異見，也逐漸增加自己的思考，也增加別人的價值。

此外，我的部落格，名為筆記，不只是記錄別人的摘要，拾人牙慧而已，而是增加批判，給一些異見，才有價值。

哈佛最受歡迎的行銷課（2）Youngme Moon 差異化

作者在全書第一部分提出㡬個覌念，值得參考：

1: 商家互相模仿，消費者喜歡比較，結果所有商品都變得類似，品牌也沒有差異

人類習慣彼此模仿，比較。看到別人有什麼，就會想要有什麼。

人類會想要比別人好一點，但是只是在別人的基礎上，增加一點，或是改變一些。大多時候，那個差異不大。

消費者看到某個商品，就會貨比三家，也希望其他商家也要有類似的功能。

商家看到競爭者有什麼功能，也就會增加一點，跟競爭者差不多。

人人都喊創新，都喊差異，結果，大家都差不多。

2. 比較的基礎（anchor）以及熟悉的身影

消費者選擇商品前一定會找一個比較的基準點，不管是自己的經驗，看到親朋好友的東西，或是看到廣告，社群媒體的東西。

消費者不會購買陌生的產品，大多人習慣購買與他自己的經驗有些關聯的產品。

商家為了做生意，許多保守的商家，最好就是抄襲別人，因為別人賣得出去，他沒有理由賣不出去。商家也會在消費者已經購買過的商品的基礎上，做一些加工或變化，就當做差異化。

3.品牌忠誠度

現在市面上各品牌的差異化日漸模糊，也是說，時尚精品都長得差不多，服裝造型也沒有太大變化，產品功能除了枝微末節外，也沒有太多變化，因此消費者對品牌的忠誠度日漸降低。

消費者享受的產品愈來愈不會稀罕後，原本難以取得的，也變成滿手都有了。如同早期智慧型手機稀少時，消費者會花很多時間比較，選擇。也會有人特別喜歡apple或HTC品牌，但是當許多人都擁有iphone 或是高檔的手機，當70%的人都用過智慧型手機，許多人家裡還有2～3隻舊手機，這時候，產品不再稀缺，功能都習以為常。接下來，就失去對某些品牌的忠誠。

另一方面，手機供應商互相模仿，大家的產品日漸類似，iphone原本有的優勢功能，三星或華為也都有了，這時候，iphone就拿不到超額利潤了。就像以前一個小城鎮裏面只有十幾間餐廳，餐廳就有他的品牌地位，當現在整個小鎮有幾百家茶藝館，美食小鋪，特色餐廳，這時候，選擇多了，人們的品牌忠誠讀就降低了。

作者提到，如果只有很少的品牌選擇（如寡占的加油站），或是太多選擇（如餐廳，飲料店），都沒有品牌忠誠度。只有在消費者對這個品類陌生，而且供給量稀缺，才會產生忠誠度。例如， PRADA， LV的皮包，如果全台灣只有少數人擁有（1/100），背著PRADA 的人會有時尚的驕傲，當全台灣隨處可見（1/10），背著它就沒有差異化了。

4. 選品類（product categories），而不選品牌（brand）

作者提倡的觀念，用我的話，就是選擇還沒普及，有點稀缺，卻又讓民眾有感覺的產品類別

例如UNIQLO幾年前進台灣時，它的涼爽內衣，超輕羽絨衣，都是屬於特別的品類，吸引民眾排隊搶購。那時候，買得到不容易，有人乾脆組團到日本去買回來。這時候，他的品牌還不重要，而是品類。這類的商品，後來7-11， giordano 也都銷售，大家在意的是商品，而不是品牌。

5 新的消費者區隔方式，五種消費者

作者有別於從前的消費者區隔，是根據產品週期分為創新者，早鳥，前期大眾，晚期大眾，後知者。作者將消費者分為鑑賞者，機會主義者，實用主義者，遲疑者，品牌忠誠者。作者沒有說清楚這五類的分別維度，只有含糊的區分。我幫忙解釋如下：有三個維度：產品類別，競爭品牌，產品（價格／品質）； 

（1）鑑賞者： 對產品類別（重視），對品牌（不重視），在乎產品（品質）；例如某些女士對時尚品牌皮包或服飾，特別有研究。

（2）機會主義者，對產品類別（不太重視），對品牌（不重視），產品（有促銷便宜才買）；例如有些人買機票或旅遊行程，只要促銷才買。

（3）實用主義者，對產品類別（不太重視），對品牌（不重視），產品（可用就好）；有些人買沐浴乳，只要能用就好。

（4）遲疑者，對產品類別（懷疑排斥），還沒想到品牌與產品；例如某些女生討厭棒球賽，不管是LV或APPLE贊助的，都不會感興趣。

（5）品牌忠誠者，對產品類別（不太重視），對品牌（重視），產品（都可）；例如蘋果迷或是周杰倫的粉絲。只重視品牌。

6. 差異化，建立在相對的基礎上，要有意義，也要有迴響。

差異化，要找到一個消費者熟悉的事情，當作基準，有明顯的差異。詫異的地方，理性上，講得出道理（meaningful），也能夠打動心弦（echo／touching）。

很玄，很難。但似乎就是這樣。作者舉例 iphone， 哈雷機車。這兩個商品就真的讓喜歡人，可以為他們辯護，也可以觸動他們的心。

產品類別最好是新創的，如前一篇提到，逆向操作，跨界創新，敵意挑釁都可以。

要有熟悉的影子，卻要有令人驚喜的新概念。

要讓消費者人性化的體驗。

7.怎麼做到差異化？

大家要開放的討論，可以天馬行空的腦力激盪。

要拉回到消費者曾經體驗或感受的基礎，而不能完全失去脈絡。

別問消費者，因為他們沒有想到。

別太相信數據分析。要相信人性。

。

哈佛最受歡迎的行銷課（1）Youngme Moon 成功差異化品牌

本書的英文原名為：different－escaping the competitive herd

這本書作者提出了一種看法，大家都說行銷要能夠差異化，但是，現實的世界，選擇太多，差異太少，許多行銷人創造出來的差異，是微小到根本不足道。作者希望，破除大家追逐“刻意差異而差異”的無意義行銷，而是找出真正的差異化。

簡介，當產品類別逐漸成熟，可能連購買頻率很高的消費者，都不再為微小的產品差異進行比較時，這情況的差異化已經不重要。例如，10年前，大家會為那台筆電而比較他們的功能，5年前，大家會比較不同智慧型手機的功能或續航力，但是，這些需要比較的規格，到今天都已經沒有比較的意義了。因為，夠用或是已經差異不明顯了。

時代進步，產品開發的速度很快，企業彼此間模仿的能力更強，很快的，許多產品間的差異已經小到微不足道，甚至競爭者與先鋒的差異時間沒有太長（幾個月），這時候，消費者已經不用有忠誠度了。

企業間的模仿太明顯，真正創造出差異化的企業，並不多見，但也是有一些。作者就列出一些他認為“不參與競爭”卻真正的創造差異化的“企業”。

（1）逆向操作的品牌，Google， jetblue， IKEA， Wii
作者回想Yahoo！， AOL， Excite 等入口網站普及競爭的時代，大家都在往入口網頁上塞資料，只有Google簡化頁面，提供搜尋。他們差異化在“不提供複雜的資訊”，另外“創造顧客出其不意的驚喜”－沒有廣告，卻快速搜尋出結果。省略一些做法，卻創造一些優勢。

捷藍航空（jetblue），他們省去不同艙等劃位，免費機上餐點等複雜的事，卻創造旅客獨一無二的個人視聽享受娛樂。

宜家家居（IKEA），自主選購，自己組裝，自己運送，品項簡單，不保證耐用年限，但它提供客戶瀏覽家居，增添色彩的器皿週邊，展現北歐風情。

他們精簡原本複雜的事，原本高成本的事，讓這些缺點反而變成客戶體驗的樂趣。

InNout burger 只提供6種口味的漢堡，但強調新鮮現做，健康美味。省去連鎖店的促銷組合套餐等等。

2006年 Wii的普及，顯示複雜的電視遊戲或電腦遊戲，太複雜而且只吸引年輕族群，Wii卻吸引了許多年老或是年幼的玩家。成功切入新市場。

這些品牌必須不斷調整，也要注意到競爭者的簡化修正後的競爭。

（2）跨界演出的品牌，
1999， Sony推出寵物狗 AIBO， 他是隻機器人，有人工智慧，也有攝影機可以讀取與辨別主人的指令。當初SOny推出時，將它定位為寵物而不是機器人，讓購買者不會過度苛責，AIBO的反應遲鈍或是故障，被看作是撒嬌或個性，而非機器故障。

作者提出分類的觀念，如果AIBO被當作佣人機器人，而非寵物機器人，不同的分類，就會有不同的期待，然而就會有不同的滿意度。如果佣人機器人，對於主人的指令不理睬，或是判斷錯誤，就會被批評的一文不值，也可能造成困惱。

金百利為幼稚園學童推出“學習褲”，把紙尿褲的雙邊貼片，變成拉上來的褲形，這種變化，就可以開發出另一個市場。

太陽馬戲團，命名為馬戲團，卻沒有傳統馬戲團的動物與節目主持人，刻意用歌舞與表演來取代，還是叫做馬戲團。

辛普森家庭卡通，跳脫傳統兒童卡通，改用成人情境喜劇來表演。

1983， Nicolas Hayek 創辦 SWATCH，他是日常流行的配件手錶，跳脫傳統的高檔手錶。

segmentation， 必須保留部分的原有意義， 不能完全不相干；卻要增加新的意義，才能構成合理的不同。這些創新，在“類別模糊”的基礎上，一定要讓消費者感受到“刻板印象”（例如馬戲團，尿布，卡通），卻又提供“模糊”的新觀念與解釋。讓消費者，感到矛盾，扭曲原意的感覺。

Alessi的廚具品牌，把廚房用具當成雕塑藝術品，包含飛利浦使塔克的檸檬榨汁機，麥可葛瑞福的水壺。

越界的美好，在於帶領我們到了另一個熟悉的地方。

越界，包含混搭，讓看似不相關的品牌或創意結合在一起。

（3）敵意挑釁的品牌
作者早期認為： 將行銷想成公司的一場派對。行銷人員是主人，行銷的任務就是舉辦一場派對，要能夠找到對的來賓，邀請他們來到現場，聆聽訊息，並且感到開心。

行銷的三張王牌：商品本身（product），配送的管道（channel+pricing），品牌的相關訊息溝通（communication）；行銷人員的任務是包裝企業的商品，傳遞好的迷人的消息，讓消費者樂意被品牌吸引，然後購買商品。

作者後來建議：把行銷想做敵意品牌。參考一個漫畫“充滿敵意的銷售人員”。有些品牌，擺著高姿態，卻可以吸引消費者，越不容易取得，越讓消費者期待。這類品牌不相信客戶永遠是對的，也不訴求產品的品質多好，但就是展現品牌個性。

2002年，MINI cooper引進美國時，他們採用逆反心理，可以放大消費者對小車的疑慮，並且刻意切斷美國人喜歡大車的習慣。

紅牛飲料引進美國時，那種噁心的口感，就是刻意凸顯出來。品牌商人 dietrich mateschitz 做的市場調查，顧問公司認為市場接受度很低。

Birkenstocks 鞋子本身很醜，堅持不該鞋款，讓喜歡的人自己來選擇。

日本 BAPE 的安逸猿休閒服品牌，購買通路有限而且限量生產，就是不讓消費者輕易取得。

紐約有一家熱湯店，老闆的湯只賣給限量排隊購買的人，不守規矩的人會被趕出去。

美國Holister青少年服飾品牌，只賣給夠瘦或是迷人的少女。他拒絕讓父母親進店裡。這又是另一種的敵意品牌。

班尼頓的廣告，訴求色彩鮮豔，以及凸顯許多社會爭議的圖片，創辦人露西安諾強調罕見的社會認知，義憤的，強調分裂與衝突。

這類品牌，不造假，不掩飾，反而因而得到市場的接受度。他們表明立場，劃清界限時，反而容易吸引廣大潛在客戶的擁護，讓消費者檢視過去對傳統品牌的忠誠度，

敵意品牌的出現，就是會撕裂和諧的社會，讓同質性的傳統品牌與敵意品牌間形成對立，同時，讓標新立異的敵意品牌擁護者間可以更團結。

SUM UP：作者以前教行銷學，通常鼓勵那種訴求正面文雅的包裝，但最近幾年，開始思考，是否製造衝突點，呈現消費者心中的矛盾，才是行銷的意義？

作者歸納APPLE（iPhone）， 哈雷機車與多芬是三個最成功的差異化品牌， 這些品牌同時包含了前述的三個要素。成功的開創新局。

互聯網＋中國醫療健康產業的六大趨勢

艾瑞諮詢：解讀中國醫療健康產業互聯網化發展六大趨勢研究

詳細內容可以參考下列網站：
http://t.co/fpPmKO0B2B

大數據－09dsj網站

今天看到這篇文章，深入淺出介紹什麼是大數據，同是把一些大數據提到的名詞做一個整理。請參考底下的網址。

http://www.09dsj.com/index.php/archives/5012

這個網站，包括互聯網＋零售，＋汽車， ＋農業的文章，以及大數據應用的一些文章。值得參考。

互聯網＋智慧醫療@中國

中国移动医疗市场专题研究报告2015
http://www.bio4p.com/mobile-medical/6316.html

這篇簡報很仔細的分析了中國主要的移動與互聯網醫療的參與業者。當然，包含了健康產業的相關業者，包含BAT， app OTT業者等。值得參考。

互联网医疗生态系统成员布局解析
2015-02-04 09:28:27　来源: 钛媒体(北京)
http://tech.163.com/15/0204/09/AHJNLFU000094OE0.html

根据初创公司在医疗行业的服务方向不同，CB Insights 把互联网医疗公司分为以下5个类别：
（1）医患交易平台（Healthcare cost transparency）——为医患双方提供广泛而实惠的市场交易平台。PokitDok，壹药网、健一网
（2）面向医疗服务者的管理工具（Office/Patient management ）——利用软件更好地为患者服务，帮助医生/医院管理病人。包括电子病历、费用协议、预约挂号、院外病人监测等。医生的医疗工具有杏树林、挂号网等，在线问诊，如就医160网；还有是针对医院服务的，旨在帮助医院解决一些流程问题，有康程医管、安华亿能等。
（3）医疗大数据分析（Big data healthcare analytics）——根据数据预测，为医疗行业提供精准的行业预测和分析服务。 国外较众人所知的是23andMe，国内类似的有华大基因、iDNA网。
（4）量化自我（Quantified self）——应用传感器和数据分析追踪个人健康，向用户传达包括卡路里热量、计步、睡眠追踪等数字化信息。国外较火的就属Jowbone、Fitbit等，国内在此领域做得风生水起的有：咕咚、Bong、FitRoot、TONY跑步表，通过硬件内置传感器记录用户完整的一天，然后结合App推送信息。专注单病管理的（糖尿病、肝病、肿瘤），像微糖、抗癌卫士等。
（5）在线问诊（Real-time healthcare）——提供平台和技术方便获得授权的卫生从业者为患者服务。 在国外周期表中，可以看到春雨掌上医生上榜。在国内来说也算移动端的一个优秀代表。好大夫在线、寻医问药网等。

BooK：創意自信帶來力量－Creative Confidence

這是閱讀網路部落客的文章，對這本書的摘要：詳細的內容可以參考URL：
http://ryanhuang13.pixnet.net/blog/post/362805149-《creative-confidence》讀後感想-–--ideo-教你如何

【Design Thinking】
所謂的「創新」包括實現以下三種要素的交集：
1. Technical (feasible)：指技術方面的可行性，通常 IDEO 的客戶首先從這一點去考量。2. Business (viable)：指建立 business model，讓產品長期獲利。3. People (desirable)：了解客戶的需求， IDEO 都由此點開始思考創新，探索目前客戶為什麼這樣做，以及未來怎樣做更好。

【DARE – from fear to courage】
在創新的過程中，愈快找出問題，代表你能愈早想出對策。設計團隊知道不可能一次就推出完美產品，只能靠 trial and error 逐步剔除缺點。 
1. Permission to fail：一旦你握有「放手去試」這張通行證，別人的期望較小，也鼓勵大家不怕失敗。 
2. Embrace your failures：如果你從來沒有犯過錯，怎麼可能從錯誤中學習，又如何知道下一次怎樣做才會更好呢?
3. Let go of comparison：在團隊合作唯有愈早消彌跟人比較的心態，才能愈從容地做自己，這不是一種示弱的表現，而是信任大家，讓解決難題更加輕鬆。 

【SPARK – from blank page to insight】

只要你願意先把自己的認知和觀念放在一旁，用嶄新的視角觀察周遭一切，並試著體會別人的感受，這些都能引導你找到新點子。摘錄書中幫你洞悉消費者實際需求的策略如下：

1. Think like a traveler：到陌生國度旅行時常會看到或學到新東西，
2. Enlarge relaxed attention：偶爾暫時拋開問題，反倒有新點子浮現，在淋浴間放一塊白板。當你被卡在某個瓶頸時，第一是去散步。第二是早上鬧鐘響起時，不要馬上起床，利用半夢半醒的五分鐘時間思考。
3. Ask questions, starting with why：包括 what if 或者 why 字眼的問題能讓你直搗關鍵核心。
好的問題能夠讓你多了解他們：1) Show me：請受訪者在現場表現他們的行為。 2) Draw it：請受訪者畫出他們的想法。3) Five whys：這種問法能幫你察覺更多關於他們行為的背後原因。4) Think aloud：請受訪者大聲說出做某件事情時的想法，探究動機、顧慮及觀念。你也可以尋找其他的訪問對象：1) Ask question of a diverse range of people。2) Ask reverse mentor。 

4. Reframe challenge：在著手尋找對策之前，更重要的是把該解決的問題定義清楚，才不會找錯方向。 IDEO 稱這個步驟為 Question Zero。 

【LEAP – from planning to action 】

要找到最合適的設計，必須先累積幾百次的失敗經驗，創新就取決於你能夠多快把構想變成行動。由於做到以下四件事情，此專案得以成功：
1. The “Do Something” mindset：創新的首要步驟不是做個消極旁觀的局外人，而是捲起袖子展開行動。 
2. Stop planning and start acting：過多的計畫或追求完美的心態都阻礙你找到最好的設計，畢竟完美的設計沒有捷徑，要依靠快速和持續的嘗試。 
3. Use constraint to fuel creative action：資源、時程和預算的壓力可以成為刺激創意的要素而非限制。
4. Prototype quickly and cheaply。 

【SEEK – from duty to passion】

耶魯大學的教授 Amy Wrzesniewski 曾在研究中說明人們對於工作的態度分成三類，彼此之間的差異非常明顯：1. Job：2. Career：3. Calling。

Build to Last (中譯：基業長青) 和 Good to Great (中譯：從A到A+) 的作者 Jim Collins 曾畫出三個圓圈，每個圈代表一個問題，交集處就是你的熱情所在：1. 你的專業技能是什麼？ 2. 別人會付錢請你做什麼事情？3. 你與生俱來的天賦是什麼？當你找出以上三者的交集處，代表一份符合專長、享受其中、別人又付錢助你圓夢的職業。

【TEAM –creatively confident groups】

要獲得更多創意需仰賴團隊合作，書中的兩點建議如下：1. 利用正面的字眼來改變文化：思緒會成為語言，語言會轉為行動，所以要想扭轉整個組織的思維，必須謹慎選擇你所說的話。 “How might we...”這三個字變成 IDEO 內部討論時最常用的字眼，讓他們屢次超越自我，設計出更不一樣的產品。

2. 營造激發創意的工作環境：呆板單調的辦公室佈置相對限制員工的想像力， IDEO 的大廳有 The Digital Yurt 的白色圓形物體，看起來像太空船，卻是小型會議室，當你坐在裡面，忍不住就會拿起桌上的彩色鉛筆，在內部的白色牆壁塗鴉，許多創意都由此誕生。

物聯網－小盒子

瑞典的電信公司為了推廣物聯網給中小企業，推出一個產品叫M2M in a box如下圖。大小如一張名片，有多個插孔，可以揷上不同感應器，收集資料後，透過SlM卡上傳資料。

產品介紹可以到下列網址：

大數據－Splunk 研討會

今天參加這公司的產品介紹，詳細資料可到www.splunk.com 查詢。

它的強處在搜集機器語言，把非結構化的資料進行分析，然後做出告警及圖像化呈現(Bl)。

下圖是行動應用的問題。以及企圖用MlNT這產品來解決。它是把一個SDK埋在app程式中，就可以協助開發者，技術維運者及產品經理，讓app的資料收集，功能分析，成效追蹤及維護等，都有最大協助。細節參考mint.splunk.com

每個app 有一個測試版，可測15天免費版，之後即要付費。

另一個是Stream app是用來側錄網路資料，進而分析特定人，特定lP或特定檔案被使用了。也是企業可追蹤員工洩漏機密，客戶行為，銀行追蹤異常駭客流量等的工具。

聽完這研討會，對網路的安全，防駭，防員工，抓客戶行為，有些概念。也對Splunk的功能有些認識。

閱讀職場－于卓民興傳講堂－接班人計畫

今天下午在中興大學管理學院，邀請政大于卓民教授演講，主題：接班人計畫。

大綱：

永續經營之意義。

接班人仼務和條件。

台灣現況。

如何培育？

引言：

先舉潤泰精宻工業2015/2上市為例，潤泰很重視專業人士。再舉華南金控董事長林明成(林熊徵子)宣佈由兒子林知延接班，他在2001擔任董事，培養15年後才接班。又舉李錦記，1988創立，1972第三代李文達接班，第四代四個兒子分工擔任職務，現在培養第五代，公司全額支付學費，並要求3年外頭工作及考試才能入列。

西門子是家族企業，6%是家族的，其中一半是werner von siemens stiftung zug 基金會所有，集中在教育及培訓。其他股份非家族的，59%為機構投資人。

一、永續

企業責任要放在企業價值內。

台灣74%為家族企業。

張忠謀認為接班人須受股東和主要客戶的支持。

施振榮認為接班，須接權力和關係。

家族企業和新創企業的差異：向內/外，重感情/工作，終身雇用／績效，熱情奉獻/KPI，不變／善変。年資長／短，重老臣/不在乎老臣。

接班，創業者與老臣，創新/轉型，保障員工/投資人，社會責任。

二，接班失敗

人才流失，內鬥，大環境未跟上(競爭力)，未轉型成功(模式)

三，接班內容

CEO

高層/關鍵人才

中階主管

內部人才庫

外部人才資源庫

四，

1)：台積電接班人

守護過去10多年的價值覌，

其次，產業判斷及洞見

2)：緯創

外國IBM從找人開始到培育，科學人培養接班人

定義各職位的Profile －知識，經驗，領導能力，人格特質。要有提出及傳達vision的能力－具影響力的溝通。林憲鉻用11項職能標準對外招才。

3)：mintzberg 管理者應具備的能力，個人能力，人際關係，資訊（分析，溝通，打聽)，行動（設計，動員)

4)：三星

同業間競爭與合作關係。

硬體與軟體的比重關系。

韓國與㚈國的文化關係。

5)：孫正義

Nikesh arora 是他喜歡，但內部有阻力

五，家族接班人能力

穩定或変

創新或守

短期或長

家族為先或企業

游舒惠2014文章帰納接班人之智能

人際、專業、組織結構、經營心法、家族專有的脈絡

六，接班人任務和條件

傳承理念和文化

承接家族資源

開拓新局

贏得老臣及員工信任

危機處理

七、台灣現況

1496上市櫃公司1114家族企業，70%兒子接，24%傳女兒，不到1%傳專業人士。1/4已接班。

30大集團，60%接班未明。

PWC2014台灣家族企業調查報吿。

范博宏對250家族(台灣111家)研究，老闆退前5年到退後3年，9年間價值縮60%。

商周2013/10/6李志華，接不了班的第二代會毀滅台商

接班不順原因，二代價值覌差異，製造業轉型不易。創二代想法不同。

八、接班人計畫

視企業情況如何訂標準？

如何選？

如何培育？

1)：惠悅企管

釐定遠景，確定能力。>決定接班人能力及細項要求。>選人，建人才庫。>列候選人，制定培育計劃。

2)：www.hbrtaiwan.com 瑞姆，夏藍終結接班危機

奇異的縱列評量tandem assessment

每年挑20~35人交跨單位HR評核，送CEO討論

3)：內升(成長)，外找空降(衰退期)，最差是先外找，短期內升為CEO

4)：緯創

從公司挑20個38~42歲人才，開始培養，因為覌察5~10年接班

洪麗𡩋每雙周找5個事業部主管談其人才培育

5)：內部培育

內部人才對文化策略有較明確想法

叫他去處理企業棘手問題

輪調，專案，教練，訓練別人，都是培育方式

去上課/研討會/EMBA，去參加董事會，自主學習，

輪值CEO(管理通才培育計劃)，ex台積電三位COO互相競爭

6)：研華

On the job (專案，提䅁，輪調)

Learning from others(教育別人）

Development programs (外派，讀書會，個案研究)

7)：賽馬模式horse race －奇異

Jefferey immelt and mcnerey , nardelli

8)：heir successor －全錄

Burns

9): 何湯雄

找IBM/HP 五年以上人選

信任，完全放手

10)：達芙妮家族

由基層做起，由老臣陪同

給他挫折去學習自己克服

11)：陳振乾，2014/7KPMG月報 五種台灣接班人培養方式

九、華人接班人注意事項

華人傾向給子女接

選一個合適人

是否獲得其他成員成老臣之支持

培養路線及階段

找輔佐之專業經理人

十、司徒達賢，家族成員擔任領導人

長期理念堅持

承擔風険意願

沒有人事包袱

具有家族的人脈和隱性資產(訣竅)

十一、家企第二代的培育

先到外企去做基層，做到中層主管，再回家企來學習

邱士楷(和成第三代)的經驗

駱怡君(工銀)的接班路

默克的家族接班

葡萄王曾盛麟1973生，在英國工作15年，2010回公司，2014接董事長(財訊)

慶鴻王陳鴻，1974生，15年自基層做起，15年後(2015)升總經理(今週刊2015/7）

誠品吳旻㓗mercy接班，他爸則學會放手

天下雜誌2015/1/7 企業二代學接班

與老父承接人脤

少主人馬與老臣的和諧

善用專業人士

十二、專業經理人如何面對接班人？

進退拿捏

阿斗少主？

紈絝子弟？

結論

知易行難

行(CEO，創辦人，HR，二代)－決心，當下開始，有計劃/時機，外部協助 

心得：

當我們談接班人，應該問，接班後，接班人是當純董事不管經營細節(只當股東)，或是擔任經營的細節的決策者(要當管理團隊之主)。

互聯網＋黃俊堯：書評

利用週末開始閱讀黃俊堯教授的＂看懂然後知輕重＂這本書，並給予一些評論。這些評論是為了幫助有興趣了解互聯網＋的讀者，一些＂看懂＂的角度，也能思考一下，黃教授說的內容是否都是正確或全面？

31頁，作者稱贊中國互聯網最為國際化，市場競爭最透明。個人對於國內學者吹捧大陸互聯網的角度，持保留態度。個人認為大陸市場大，人口多是關鍵因素，而大陸的國際化並不大，市場競爭只限國內競爭，國際業者不能競爭有一些政治和人為的考量。

49頁，實體銀行會全面消失？以前講電商會全面取代實體店面，但現在都講O2O。實體店面被保留下來了，實體銀行會不會保留下來？至少保險庫，貸款核對，這些不會全部虛擬化？

50頁的淘寶下鄉，鄉村設服務站代鄉民上網購物，鄉民付現金給服務站，這算電商嗎？

57頁後的雙邊平台和建立生態系統的概念，個人認同作者的敍述。但72頁作者舉出平台仰賴信任經濟的基礎，作者舉出美國urbansitter 及 thoughtful 2個䅁子，即使美國對陌生人的身分也刻意去調查。但中國人卻對陌生人容易信任比朋友更能相信，這是造成阿里商業發達的原因。講信任，中國的互聯網只有電商(一手交錢一手交貨)的互動是對平台有信任，因為損失可控。但對人的服務，對人的信任，例如求職，找保母，找醫生，找會計師，甚至找對象，建立社會宗教或消費者權益社團，政治促進等，中國人很難建立信仼。

83，數位行銷的五個動作，推，拉，傳，動，釋(推播，吸引，社群，互動，官網說明)，頗完整的介紹。

107，solomo的PC和手機app交互運用，以及實體/虛擬通路的互相輔助。借用工具包括QR，GPS，WiFi，beacon，AR，行動支付。

129，電子商務的類型，A，實體商品，線下交易。B，實，上。C，虛(線上音樂/遊戲)，上/下。D，實，上/下O2O。

159，看懂O2O

作者特別區分幾種類型的020，顕示出市場對這名詞有許多不同看法。歸根究底，020的商業模式仍在交易(線上線下)的收入。

187，大數據和物聯網

作者呼應市埸上這2個熱主題，介紹一下大家說些什麼，並且中肯的説，大數據是個造神浪潮，有太多現實的限制使預測難以做到。物聯網似乎捧著科技進步大旗，但商業模式令人不懂。

213，互聯網＋的N種可能

本章才帶入互聯網＋的討論。

互聯網＋小米版（7）心得

第一遍讀完劉潤所寫的小米版互聯網＋，這本書並不是從整體產業趨勢面來看互聯網＋，而是以小米的發展過程，剖析小米如何做到一個成功的互聯網＋的商業模式。然後，提供其他傳統產業或新創產業，一個商業模式的參考。

小米的商業模式，核心分價值觀，流程與資源三塊。作者。提醒其他企業，價值觀上，就必須導向用戶思維，以參與式和客戶站在同一陣線上。流程或組織上要扁平化縮短對客戶的距離，資源上儘量利用社群的力量來參與與互助。

作者提到建立生態系，然後參與者都能夠小而美。

這些觀念，在某種程度上有點學術理論，而在台灣無法實證。因為小米的許多服務在台灣並沒有辦法使用，所以小米是否真的傾聽客戶聲音，如何快速反應，是否真的重視客戶與員工的回饋，都無法有效驗證。

大陸的市場很大，而且封閉（不能用GOogle play，不能用Facebook）；台灣能否產生類似小米這樣的生態型企業，個人認為不容易， 但我們可以觀察。

小米訴求扁平化，卻有7000多名員工，如何做到組織內的公平性以及分工明確，卻不需要KPI。 這是有點烏托邦，也可能無效率。但我們在台灣無法觀察。

這是一本值得讀的書，小米的個案，也值得花時間研究。再做補充吧！

互聯網＋小米版（6）進化的未來

未來的企業分三種，最多的是應用型企業（值錢十億，例如某個app）；次多的是平台企業（值錢百億，例如電子商務平台）；最少的是生態型企業（值錢千億，例如蘋果公司）。

路線1: 用互聯網＋，跨界整合，建設生態系
（1）美的是產品公司， 蘇寧是平台公司，小米從產品轉向平台公司
（2）雷軍寄望3~5年內複製100家小米，可以把不同的智能家居產品都用互聯網方式普及，這100家類似小米的不同產品，彼此如果互聯，就形成生態系。例如血壓計，手環，充電寶，耳機等。
（3）如何看待：（A）市場要夠大；（B）這產品領域有痛點，不足，貴也算；（C）產品可以備份然後迭代；（D）符合小米的用戶群（20～30，男，影響力）；（E）團隊夠強；（F）團隊老大與小米合夥人價值觀一致
（4）小米不控股的投資，希望與生態系的公司有關係，卻不控制； 要投資更多人一起來做，而不是什麼都要自己來。

路線2: 用互聯網＋，做全球小而美的企業
（1）小米希望建立生態系，但是生態系裡面，可能存在許多小而美的企業，未來互聯網的發展，會使得企業組織變小，更容易開發創新。企業組織內的扁平化，會讓員工更接近客戶；每個企業要有一個專注的定位，然後才能凸顯價值；
（2）小企業要跟小米學“爆扁爽”與”參與感“：做超出客戶預期的爆品，扁平化組織，讓員工與用戶爽；激勵員工與用戶來參與。

互聯網＋小米版（5）流程與資源

小米的獲利模式＝價值觀＋流程＋資源

流程：
（1）組織扁平，只有合夥人，主管，員工三層，省去經副理層級。工程師直接面對客戶，不需要隔了許多層。
（2）點滴系統 app：員工可以用這支app提出改善建議，只要5人運營小組有三人點贊，該提案就會被採行，幾天內執行。並且發放米兔或小米配件當作獎勵。
（3）客服人員有贈送小禮物的權限。也可以對今天最好的客人，直接送禮物。這樣的授權，提升客戶的滿意度，也讓員工感受到被信任。
（4）員工參與式提供建議，而且不需要提複雜的計劃。員工就是客戶，不會像大公司內很多人都只是螺絲釘。
（5）小米研發與市場營銷2～3000人，物流 1000多，售後 7～800，客服 2000多。一年800億的營業規模，這樣7000人算精簡的。每個人認真的自我管理，不需要設KPI，不要硬邦邦的數字，也不需要一層層的下放數字。基本上，幾個合夥人談好大方向，決定人力如何擴編，就下去執行了。
（6）年終考覈就看主管，溝通中，只要勉勵員工明年持續成長，不需要KPI，也不要做假數字。無形的期望，遠比有形的數字壓力更大。
（7）老闆每天都會看數字，每天都會勉勵大家做得更好，利用挑選對的人才，建立價值觀，激發員工動能，而不需要KPI。

資源：
（1）到大學去找一些米粉來當客服。米粉80%是學計算機或理工，他們對技術的要求或智能產品能力較強，用粉絲來服務粉絲。
（2）找那些活潑，對未來陽光的年輕人，喜歡交朋友的人來做服務員。
（3）小米售後服務的4個第一：（A）7X24小時客服中心，30秒內接電話，15分鐘內回覆微博；（B）寄送修理服務中心，在總部停留時間不超過12小時；（C）一小時快修服務，工單登入到完成的時效；（D）小米之家，服務直營旗艦店，目前全國18點，另有7500多家授權服務店。小米對維修價訂定標準，避免維修點惡意提高價錢，然後保留一定的利潤空間，補貼給維修商。對於好的服務商給予獎勵，不好的每年5%淘汰率。小米之家定位不賣手機，而是服務交流地方。
（4）讓服務商也主動成立粉絲之家讓米粉活動，服務商自己也主動回答米粉的提問，熱勤奮的參與米粉。
（5）讓米粉服務米粉，員工，通路，老客戶，都是免費的資源。但小米，會提供一些獎勵給他們。

參考文章：2015/2商業評論的芬尼茲克的裂變式創業個案。

http://m.cyzone.cn/articles/201305/2949.html

互聯網＋小米版（4）價值觀

小米一出生就是帶著互聯網本質，以用戶為核心的價值觀。

雷軍參考海底撈，做到超乎消費者的預期。

“超出”預期，才是口碑的所在。

“價廉” 然後可以凸顯出“品質美好”，超出預期。如果花大錢，反而認為理所當然。

售後服務，不要把服務當作成本，而是行銷費用。提供好的售後服務，才能留住客戶的心。

小米之家，就是服務，就是米粉的基地，那是可以賠錢的。

小米先追求實用，再追求美感。最好的性價比，最好的體驗。

小米所實踐互聯網7字： 專注，極致，口碑，快。更重要的，是誠意。

小米4誠意： 真誠的傾聽客戶的意見，用最好的材料做出最用心最有誠意的產品（貨真價實，存心天知），誠意的價格（讓大多數老百姓買得起的價格，成本控制從減少中間層與行銷費用砍起），誠意做好售後服務。

第四個誠意：售後服務，怎麼做到？

謙卑，承認自己不是神，才能夠接受別人的批評。

鼓勵群眾的參與感，來發表意見。7000萬MIUI操作界面用戶的回饋，每星期發佈一個版本。集中人的智慧來改善，例如結合星巴克的WI-FI， 醫院的掛號系統，超級黃頁查詢，紅米的大字體，這叫做參與感。

發燒友的精神，鼓勵年輕人參與提供意見，當他們的意見被實現，他們就有成就感。

絕對價值（absolute value）指經用戶體驗後所獲得的切實感受，與體認的價值。以前沒有互聯網的時代，資訊不對稱，因此，行銷會誇大產品的價值，讓消費者誤以為廣告多的價值就高。另外，業務人員或是門市，就會刻意把低劣的產品與中等的產品放在一起，製造錨點，然後創造相對價值。互聯網時代，資訊不對稱容易被打破，加上許多陌生人的短評或論壇，會把產品的資訊分享出來。

做減法，每一年多才出一款手機，專心做，4年半才出6款手機。學蘋果公司，不要多款式，但要經常讓自己感受，各款手機對消費者當下的感受是怎樣？MIUI有少數人的體驗版，每週五發出一個版本，體驗版經過一段時間測試後才發成開發版。

小米的核心價值就是性價比。手機不能當硬件賣，只要賣成本價就好了。一般渠道費是售價的10～30%，小米擰乾為0. 小米的媒體費＝0， 自己做媒體。小米的運營成本或工程師費用，都儘量壓低，包括找米粉來設計一些視覺圖塊。雷軍很重視口碑行銷，透過社群的忠誠度，然後擴散，最重要的性價比，超乎預期的產品品質，讓發燒友為小米自動擴散，產品好，素才好，故事好，讓用戶感興趣，透過微博去發佈，與粉絲的互動很專注在產品上，而不岔開段子。

小米做的成功， 外面人以為是營銷，有人覺得產品，其實是商業模式。性價比佳，擴大銷量，然後量大成本降。

小米快要超越京東成為＃2的電商平台。

小米透過微博與粉絲互動，最大原則，微博內容要給顧客有感。跟新浪微博合作，一炮而紅。跟微信QQ空間合作，讓1500萬人搶購； 微信推消息，讓1.75億的人看到。

小米破壞式創新，先做低階手機，搶進“低或零消費”的使用者。然後再一代一代的改良升級。

小米的手機硬體不會賺錢，但是靠內容與服務賺錢。主題風格，黃頁，吃喝玩樂，商城，遊戲或廣告等獲利。這叫做互聯網模式。小米做平台，讓消費者看到內容，而內容來自消費者自發性的創作，然後利益分享。

提供非標化服務，例如小米服務點贊月，要求小米之家的服務人員跟客戶做朋友，鼓勵客戶帶客戶。小米之家做豐富的活動，逢年過節準備豐富的獎品分享，準備豐富的服務話語來吸引與維繫客戶，真的跟用戶做朋友。

小米的客戶服務，不是要客戶滿意，而是開心。

小米透過追蹤方式，追蹤不滿意的客戶，背後的問題。嚴謹的監督哪些問題被抱怨最多，然後嚴格要求工程人員解決，避免重複再犯。

小米品牌的經營，不是在追求知名度，而是品牌溫度。讓消費者，對小米有好感，感受到溫暖，漸漸加溫到熱度，然偶成為粉絲。參與感與非標準服務，是提升溫度的兩個方法。

互聯網＋小米之家

今晚抽空到小米之家體驗小米的爆品和智慧家居。只看到滿屋子的人和有興趣的玩家，現場買不到手機，勸顧客自己上網去買。智慧家居則展出小米電視，空淨，體重秤，音響，路由器等。詢問度不高。

現場有維修中心，有些商品送修，根據網友消息和討論，小米的商品品質普通，以3280的紅米2，6480的小米4i，12800的小米Note，真的便宜，這個價格可期待跟Sony或三星的低價手機相當的價格表現，也難苛求。

但小米在台灣用Googleplay和大陸不支持Gogle軟體的差別，有些水土不合。加上小米只支持4G1800頻道，所以不能用在700及900頻道，所以4G可用性很差。(台灣大及威寶亞太，大多是後二個頻道。)

網友抱怨電量差，軟體常更版會找不到網路等等BUG，這表示小米的研發與銷售主力在中國，小米會對中國版本每周更新，但台灣市場小反應少，更新自然少。在台灣畢竟不是主力市場，買小米就買不到中國那裡的創新及更改效果。

看了小米的互聯網＋，在台灣看不到它的實踐效果。我不能否定它在大陸市場的群眾創新，但也𣎴能在台灣給予實證肯定。

home 2025: 西方人想像未來的家

想像2025的家庭會有哪些科技玩意兒？會考慮哪些生活與環境的因素？
Your home in 2025: what will it be like?
By John Brandon March 09, 2012 Future tech
http://www.techradar.com/news/world-of-tech/future-tech/your-home-in-2025-what-will-it-be-like-1069921
1. Robots everywhere
2. Smart content
3. Visual cues
4. Interconnected awareness
5. Energy storage
6. Speech enabled
7. Better Contextualization

想像未來2025的房子會是怎麼樣貌？ 生態採光，大家都用租的，智慧聯網？
https://www.emaze.com/@ALTIZFIO/The-Future-houses-of-2025

想像2025年的家，是自然採光的，和大地融合在一起。可以自己發電保持能源。
http://www.futuretechnology500.com/index.php/future-homes/

西方人從科學的角度思考，越來越像科幻小說或影片的樣貌。

Home 2025: 2025的智慧家電

GE這公司已經想見2025年的智慧家庭可能變怎麼樣子。可以參考這個網站：

http://www.geappliances.com/home2025/

在浴室，只要將手放在鏡子上，就可以量出心跳血壓等生理數據。
洗衣機，可以幫你智慧的洗不同衣服，然後烘乾，並且幫忙摺好，放到衣櫃內。
自動洗碗機，就在水槽上，打開水龍頭，就可以幫忙洗碗。
自動訂購雜貨，家裡的門口就有一個收納櫃，可以幫你確認訂購的品項。
還有許多的變化，在未來都會發生。

另外，CECED 這個歐洲組織，也提出了2025年的智慧家電的看法，該組織今年4月召開了一個研討會，然後有些文件可以下載，請參考下列網址：

http://www.ha2025.eu/downloads.html

從現在觀察10年後，似乎也不遠了！

在中國，今年提出“中國製造2025”大計劃，尤其在美的與小米合作後，將聯手打造智能家居。美的會在2025大計劃中，引入服務機器人，來助長智能家居的內容。服務機器人的介紹如下面連結：

http://smarthome.ofweek.com/2015-07/ART-91009-8440-28979237_3.html

小米的智能家居，包含空淨，淨水機，燈泡，插座，眾募，連同早期的路由器，小蟻攝影機，小米電視等等。號稱是目前中國最大的物聯網在智慧家居的服務提供者。參考：

http://smarthome.ofweek.com/2015-07/ART-91009-8460-28983309_2.html

Home 2025: 跨界想像2025的家居

家居設計，每個建築師有每個人的看法。建築師又分為從事不同類別的專長。有些專做室內設計，有些研發特殊材料，有些在整體造型，有些在大建案，有些專做老屋修繕改裝，有的做社區規劃，林林總總不勝枚舉。

建築師的性格也很不同，有的建築師講求返璞歸真，喜歡自然建材，講究禪修的生活意境，所以他們設計的房子，適合給退休人員清修；有些建築師專做公共住宅，必須迎合年青上班族人群的希望；有些建築師專做公共藝術設計，必須迎合官員們的渴望，如美術館或老社區的美感追求。

當我們想像2025年的房子，裡面會有許多智慧家庭的新裝置？如果我們設想2025年台灣許多老年化的老人們，建築師怎麼看？我很高興，看到另一種境界，建築師們，並不會一窩蜂的想像必須把家裡改造成高科技的居住環境，也不會只想要為老年人做建築設計。

有些年輕的建築師認為，老年們可以移到養生村居住啊，都市的建築未必需要考慮老年人啊！10年後，還是有許多年輕人，中年人，他們需要享受人文的建築空間。

有些建築師認為，智慧家庭（智慧家電或移動物聯網）是很好的科技概念，但應該考慮的是人文或是居住在裡面的人們需要什麼，而不會只從科技的角度來思考。

有人提到住宅的有機化，也就是住宅設計最好可以考慮20到30年的居住人的需求變化，然後可以在模組化的彈性下，讓空間有最佳的變化。但有些人認為，享受當下是居住人的考量，當他們隨著年齡改變，也許他們需要的是改變住居，也就是遷移。這看來見仁見智。

有人想像2025年，每個家中都有機器人，都有智慧的家電，都有智慧的門鎖或是樓板，可以遠端遙控變化。有些建築師反問，這樣的生活方式的改變，對建築需要做什麼樣的調整？有人認為，科技可以驅動改變，但是必須由服務提供者或是消費者來驅動建築師啊，建築師只是被動的接受INPUT吧！有人認為，智慧的家電或是物聯網，只不過是弱點系統的調整，或是把插頭電線隱藏起來，那只是裝潢的修改，對於建築設計的影響不會很大。

從科技產業，從保全服務產業，從醫療產業來看，要建築師預先設想，然後把這些新科技因素想像進去，似乎有著跨界的鴻溝。也許就是建築文化基金會看到這樣的思考鴻溝，所以才會聚集這麼多人來討論。但這種討論要發揮效果，需要時間，需要慢慢刺激建築師們敞開心房，也需要讓其他科技或醫療產業的人，熟悉建築師的思考方式，才可能實現。

很高興，我原本認為自己對物聯網帶入家庭充滿憧憬，能夠在一天的激盪下，看清了我的產業偏見，也慢慢了解建築師們的另類思考。我，必須在更謙虛的同理別人，然後才有機會激盪出新的價值訴求與創新。

Home 2025：想家計畫

今天參加忠泰建築文化基金會對2025年居住家的想像。

首先由三位策展人（阮慶岳，詹偉雄，謝宗哲）介紹這個主題的因緣，接著由工研究董正玫博士介紹2025年的趨勢，以及三大議題－銀髮經濟，通資訊科技造成的物聯網經濟，氣候變遷及綠化能源經濟。

下午則由21個企業分別介紹他們企業對未來家的想像，以及對建築師合作的期望。

接下來，是由32個建築師和21個企業面談，類似婚友社的配對，每次3－4建築師配2~3個企業，尋找缘份和覌念交流。

配對方式很有創意，由建築師去挑出他想合作的企業，每個企業代表只能支援2個建築師。這種配對很刺激也很殘酷，沒創意或價值的企業會沒人選擇。

活動的介紹可見下列URL：www.jut-arts.org.tw

物聯網－AppWorks demo day ＃10精選6家的URL

AppWorks Demo Day #10 於6/19 登場，共有21個團隊參加， 以下6家看來跟物聯網比較相關：
可以連到網頁去看看。

（1） 摩豆創意

透過物連網，語音影像處理及雲端服務讓玩具輕鬆連網    URL：mooredoll.com

（2）NoaCare

諾芽智慧貓咪飲水系統，URL：noacare.com

（3）手機醫生

藉由 25 項簡單的測試，檢視手機的健康狀況。 URL：dribunny.com

（4）排一下 WaiTable

遠端了解店家的排隊叫號狀況  URL：waitable.tw

（5） IIOT – 愛物聯

結合 IP Camera 及商用 WiFi URL：www.iiot.io

（6）Sharelike

消費者不用下載 App、掃描 QRcode  也不用拿出手機的電子集點服務。URL：sharelike.asia

互聯網＋資安的疑慮

最近與幾位新創的年輕人聊天，我喜歡從正面的，對社會有幫助的方面來看待物聯網或移動互聯網的美好未來。但是，我發現這些年輕人，也許想錢想瘋了，他們卻想要利用蒐集民眾的個資來獲利，當然他們會在民眾同意的前提下蒐集，而民眾為了享受免費的app服務，也就很自然的允許app 蒐集個人的GPS，使用的網路帳號，手機的通訊錄，手機內的照片等等。

其實，搜集個資已經不是新鮮事，包括facebook很明白的要求消費者，提供他們的手機，年齡，性別，地址，學歷，經歷，朋友連結等等，還收集用戶的照片與文章，比對用戶的親朋好友的照片與文章。這不是所有消費者都同意的嗎？

還有一些掃毒軟體，免費WIFI服務提供者，他們都很大方的提供免費服務，換來的就是消費者願意提供帳號，提供掃毒軟體可以植入手機，肆意的蒐集與過濾消費者手機內的app使用情況，app的註冊與瀏覽時間，app內的點擊行為等等。過分的掃毒軟體，當然也可以幫忙過濾消費者的GPS行為軌跡，在那些地點的停留時間長短。掃毒軟體或是記憶體的診斷，說穿了，其實是在掃描消費者的個資。

有些手機出廠時，就跟某些app或廣告主串通好，把某些app埋入手機內，讓消費者根本無法移除這些app；有些手機是在消費者從店家購買時，才被埋入app的。未來的物聯網，其實消費者更不知道在路由器或是車上的車用聯網電腦內，是否已經被埋入任何監控軟體？也無法預警，這些軟體是否有漏洞，會被駭客入侵？

最近的例子是美國在拉斯維加斯的黑帽駭客電腦安全會議上，有些專家可以強行掌控飛雅特克萊斯勒車輛的系統，造成車商必須緊急召回140萬輛的汽車回場修改程式。會議中，駭客還能夠啟動某些聯網車輛的的油門，讓汽車去撞牆。有的駭客可以駭進智慧手錶，門鎖，電錶，醫療系統等等，物聯網的美夢，如果沒有做好資安的控管，反而成為人類的災難。

最近，還有許多玩家在玩遙控空拍機，這些空拍器，嚴重的化會影響飛機的飛安。如果被駭客掌控，是足以造成很大的事故。

互聯網＋有許多的美好規劃，首先，如何防範製造商或軟體商的惡意行為，另一方面，如何防範資安的弱點被有心人士侵入？這是所有物聯網或互聯網科技人員必須多花心思的。

互聯網＋運動－運動 app 的市場觀察

運動app 的業者分3種, 品牌商(如Nike “running”, Adidas “mi-coach”, Puma “pumatrac”), 設備商(如 tomtom, Epson,), OTT 業者(Endomondo, run-keeper, runtastic, mapmyrun); 各類廠商的定位與策略稍有不同。

從appannie 2015/8/8 health & fitneess排行榜

iPhone,   Nike (2)>Runkeeper (27)> endomondo (41) > Runtastic (78) >tomtom (139) > miCoach (212) >mapmyrun (352) > Bryton (356) >Pumatrac(642) >Epson (853)

Android, Nike (6)>Runkeeper (11)> endomondo (25) > Runtastic (29) > Epson (38) >miCoach (121) > tomtom (147) >mapmyrun (178) > Bryton(188) > pumatrac(515)

品牌商(1)  Nike,

根據App Annie, 擁有台灣運動app 最大市佔, 定位是免費app, 輔助Nike 夜跑的訓練工具, Nike 慢跑賽或馬拉松訓練的輔助工具。另外有Nike Training Club, 是提供一些室內運動或熱身教學的影片。Nike 把app 當做一個與會員互動的工具。最早推出過Nike running watch, running sensor,但後來宣布不再切入硬體裝置。 Slogan: TRACK, GET MOTIVATED AND IMPROVE WITH THE ULTIMATE RUNNING APP. 根據2013年的報導使用者數量約 1800萬。

品牌商(2) Adidas,

它的app mi-Coach, 定位是免費app, 它把Nike GPS 軌跡記錄(micoach包含跑步, 健走,登山等多重運動類型)與Nike Training Club部分功能 (micoach app內含超過400種有指導的動作，完成全套身體鍛煉)整合在app 內, 所以整個 app 內容相對比較豐富, 使用介面卻失去Nike+ running的簡潔,下載人數較Nike少。持續推出fit smart 手環, smart run 手表, 以及心率帶, 鞋底sensor等硬體。訴求點: “(1)使用手機的內建GPS來追踪你的訓練，並獲得使用你最喜愛的體育明星的聲音的語音指導，讓你專心訓練。(2)用個性化的每週目標來保持動力和進度。(3)訪問數百個免費有氧、力量，和柔軟度訓練計劃。(4)將你的手機與阿迪達斯感應器和設備相配，讓你從每次訓練收穫更多.” 根據報導使用者數量約 1000萬以下。

品牌商app 共同特色: 沒有付費版, 有社群分享功能, 沒有廣告。

下列的連結對兩支app 作了比較:

http://www.thisfox.com/2014/01/nike-running-vs-adidas-micoach.html

設備商app共同特色: app 本身不會做GPS 軌跡記錄, 而是幫消費者將硬體的資料上傳到雲端, 介面功能性為主, 沒有付費版, 沒有廣告。

OTT 業者app共同特色: app做GPS 軌跡記錄, 卡路里記錄,多種的運動類型, 有社群功能, 有付費的PRO版, 累積會員數快, 然後逐漸被運動品牌商併購。靠廣告增加收入。

OTT 業者(1) Endomondo,

是2007年由來自丹麥的一群運動愛好者推出的運動app,可以記錄30多種的運動, 介面清爽簡單, 具有GPS軌跡, 運動記錄, 社群互動, 路線分享等, 到2015/2全球將近2000萬用戶, 80% 用戶在美國地區外, 以美金 8500萬元賣給Under Armour。它有推出Pro 版本, 可以提供消費者運動分析報告, 手機app上提供高度速度的分析圖等。

OTT 業者(2) MapMyFitness

是2007年在美國創立的一組運動app (包含mapmyRUN, mapmyBIKE, mapmyHIKE, mapmyWALK, Nutrition), 介面很簡單, 預計2000萬用戶, 已經可以和400 多種穿戴裝置(心率帶, 自行車表, 踏頻器, 健康手環, 體重計)整合, 蒐集來自這些穿戴裝置的運動記錄, 號稱累積了1.6億條的慢跑, 健走與自行車路線。在2013/11以美金 1.5億元賣給Under Armour。

OTT 業者(3) runtastic,

是2009年在奧地利創立的一組運動app (包含runtastic GPS RUN, sit up, push up, trainer, road bike,  heart rate, pedometer etc.), 介面很簡單, 預計2500萬用戶,  app下載數號稱破 1.5億次, 除了接受來自其他穿戴裝置的運動記錄外, runtastic 的特色在於自行開發一些穿戴裝置, 2012年開始投入硬體生產, 不再只做軟體平台。 2012年陸續在商店銷售運動手表, 心率帶, 體重秤, 耳機, 音樂下載等穿戴裝置。2014年推出Orbit, 是可拆卸式的偵測裝置(類似一般手環可做為睡眠監測), 2015 CES展出 Oculus Rift ( 3D 虛擬實境的眼罩)可以跟著avatars 作訓練, (詳情http://thenextweb.com/apps/2014/12/15/runtastic-plans-bring-workouts-oculus-rift/  )。它有推出Pro 版本, 價格NT$ 30~660都有, 主要提供附加的分析或圖表功能。2015/8/5被Adidas 以歐元2.2億(美金 2.4億元)併購。

OTT 業者(4) run-keeper,

是2008年在美國Boston創立的運動app, 介面很好用, 是這些app 當中可以直接在app上呈現海拔高低圖, 速度圖的。它很積極跟不同的穿戴裝置整合, 包括早期的Jawbone fibit, 他搶先整合。根據WiKi pedia 它的使用人數約 4000萬人。它在2011 取得第二輪創投資金1000萬美元(Spark Capital)。它有一些Pro 版本, 可以提供專業訓練或分析, 價格NT$300~1200。

從國外這些OTT業者陸續賣給運動品牌業者, 表示它們最開始切入點在於創造人流, 原先設想的應該來自廣告, premium app收入與銷售運動商品的電子商務收入。後來,它們發現廣告收入不如預期, 電子商務收入也難以跟大電商平台(如Amazon)競爭, 專業premium app 的收入非常利基市場, 所以, 回歸到獲利模式, 運動app 很難不依附在硬體生存。品牌商(NIKE, ADIDAS, PUMA)都是運動服飾,運動周邊, 而且有一定預算在 社群經營上, 資源遠遠大於OTT業者, 而OTT業者在經營7~8年後, 已經累積夠大的會員基礎, 是可以對品牌商產生價值。

運動app 與穿戴裝置, 是互相競爭與互補的, 在2013年以前, NIKE 開始推出sports watch, Jawbone 推出Fibit, 那時候, 業界在思考最終是把運動 app 當做hub 可以串接所有不同品牌的wearables, 後來Apple Health 做到了, Google fitness 也急起直追, 這時候, 運動 app 當做hub的策略就破功了!

運動 app 曾經想過取代穿戴裝置, 當穿戴裝置很昂貴時,運動時能否不帶車表/不要心率帶, 而用手機app 來記錄就好? 但後來發現手機 的耗電性, 手機GPS的精準性都不如穿戴裝置。顯然, 新的方向是, 穿戴裝置作記錄, 而把手機app扮演傳輸與收看結果的工具, 於是純粹做記錄的運動app是沒有價值的。

運動 app 當做運動賽事的行事曆與報名平台, 或適當做運動的筆記。這將把運動app從記錄的工具轉向更小眾特殊功能的應用,這種工具, 很有地域性, 而且被其他電子商務平台取代的風險很高。

運動app能否跟飲食結合, 邁向sports + nutrition 的方向? 這方面, 有一家mapmyfitness 作過, 另外還有一家fitnesspal也做了, 雖然兩個的介面都沒做的太好, 兩家都被 Under Armour並購了。  

互聯網＋小米版(3) 互聯網的特徵

(1)第一特徵：用戶主權

以前產品為王(供小於求，企業創造價值)，後來渠道為王(供大於求，資訊不對稱，企業傳遞價值)，近期用戶主權(資訊充分，企業重視用戶價值)。企業須從用戶出發，做出更好產品，要專注在用戶身上，不須太在意競爭者。因為不會被競爭者打敗，而是被用戶拋棄。

喬布斯說，我從來不做調查，我靠自己對人性的洞察做產品。

(2)第二特徵：虛實整合，美國的020是線上下單，線下取貨(門市取)：中國則是線下體驗，線上下單，物流取貨。比較中美差別，(A)中國人口密度高，更需要網購來解決大量消費採購需求，網購取代實體門市的成本效果比美國高。(B)中國廉價勞工多，可以快速處理物流，相較美國的物流成本低，助長網購。(C)中國地價比美國貴，實體門市成本比美國高。(D)美國商家各有文創特色，但中國部家商品同質性高，容易比價。淘寶可以快速比價給消費者更高價值，相較實體百貨店，淘寶更吸引消費者。美國的百貨和小商家有不同商店，不易比較。

美國傳統行業到電商，主要是延伸和digitalize。中國則是不同的商業模式，傳統行業不是電商，電商的互聯網程度高，傳統行業需互聯網化。

作者認為未來上述差別會改變：(A)實體店家搬到線上，會縮短差別。(B)中國勞動力成本升高後，物流成本失去優勢。(C)實體門市成本會下降。(D)特色也會出現縮短線上下差別。未來會走向平衡。

作者認為互聯網不能解決時空不對稱的問題。例如，時間不對稱－現在想喝酸奶，即使網上便宜，但不如實體店可立即取用。空間不對稱－我要吃情人大餐然後看情人電影，即使網上可找到最適合的餐廳和電影院，但現實空間上距離必須協調才可。

020的實現，(A)線上下單，到附近社區便利商店取貨。(B)到小區的物業中心取貨，小區物業人員管理代民訂購和推薦，從商家收費。(C)智慧家居的home internet，將是020終極戰爭。
(3)第三特徵：去中介化，京東創始人劉強東提出甘蔗理論，他提到產業分工10塊，未來品牌商負責前五塊（創意，設計，研發，製造，定價），零售商負責後五塊（營銷，交易，倉儲，配送，售後）。因此，就不需要中介商了。劉潤提到P2P概念，P2P不只有借貸，還包括了共享的租車，租屋，保險，貨幣，一切都在互聯網的架構下，去中介化，然後消費者與品牌商之間的距離縮短許多。
(4)本質特徵：萬物互聯，小米做的，就是先拿手機切入，接著做家庭路由器，接著把家中所有東西都透過路由器聯網。而馬化騰講的是做人的連接器，他的微信，就是作為人與人溝通的橋樑，然後透過它來把許多物聯網都實現。萬物互聯，包括冰箱會自動補充食物，而洗衣機可以提醒主人裏面的衣服能不能混著洗？這些都是智能的生活。都在物聯網時代可以實現。

互聯網＋小米版(2)序論

劉潤以訪談小米內的高管，摘要出雷軍團隊的幸運＋努力，使小米成為達爾文雀，站對了風口，豬都能飛起來。

(1)做什麼？雷軍看智能家居是下一個台風。小米接應用層，金山接中間層，世紀互聯接基礎建設。目的看好大數據。

關注趨勢演變，根據大勢布局。

不要和趨勢作對。

天道不酬勤，選擇大於努力。

不要用戰術的勤奮，掩飾戰畧的懒惰。

執行力很重要，但思辨勝于執行。

(2)怎麼做？走別人沒走過的。

手機硬件銷售價接近低成本，要建一個系統，在上面做増值服務。

參考蘋果，軟件先行，再找硬件。

未來大方向要想清楚，路徑不知道沒關係。

戰術上𣎴要太遠迅速挑整，快速得到用戶的正反饋，就繼續。

(3)找誰做？挑精兵強將，一人抵50人用。要能用vision感動一群人。

精益創業，找自駆動的人，人數越少越好。

小米文化，多幹活，少拿錢。人會不自覺誇大自己的能力和貢獻，所以要用放大鏡看周遭的人的工作與貢獻才公平。這樣你看到他們的優點你就會平衡。

小米創業團隊平均43歲，因為手機行業很複雜，太多環節需要經驗，這些老男人肯吃苦也有經驗，相較90後有優勢。另外，操著賣白粉的心，賺著賣白菜的錢。年輕人輕切入，不願意做。硬件是累活兒，苦㓉兒。

手機業+互聯網＋電子商務是大仗，需要經驗豐富及資源豐富的老人。

(4)找夠錢：前三步就有了產品，接下來要有足夠打仗的後援。尤其中國許多風投(VC)，願意給予無限的支持。風投對創業者，就算買創業保險，保費是未來成功的一部分，保險給付就是賭創業所燒掉的資本。

(5)明初心：創業者必須有無窮的渴望，因此而有動力，對事業要真誠和熱愛，相信且認真，全心投入。小米的成功因此而來。

書：Everything is Possible！馮云的鐵人進化心法

今天下午旁聽了一個逆轉人生的演講，是由馮云主講他練鐵人的經驗，以及45歲保持好身材的祕訣，有些點很有梗，於是做個記錄。另外在今周刊 2015/6/6的網頁上，也看到一篇完整的報導，他今天的演講內容大多包含在內。

今周刊報導；擺脫工作狂，鐵人賽讓我成了有生活的人  撰文 / 讀蟲小聚  2015/6/6
http://www.businesstoday.com.tw/article-content-80731-116603?page=1

書名：Everything is Possible！馮云的鐵人進化心法

他的演講重點：
（1）追求「快樂的心情＋好的食物營養＋對的運動方法＋優質睡眠」，讓自己越見年輕
（2）要如何健康瘦身，完全不復胖呢？減脂肪，強健肌肉，優質的休息。
（3）減脂肪：減少化學物質材料與食物，減少油炸
（4）不要餓肚子，不要高強度長時間的有氧運動，來萎縮肌肉，而是要用重量阻力訓練，搭配適度的有氧運動、瑜伽伸展等運動來強壯我們的身心靈。
（4）增加人體需要休息的時間，務必在晚上11點之前睡著。若是有生病的狀況，或是身體較疲累的時候，在日落後越早睡越容易讓身體復元。
（5）傾聽身體的聲音，累了就休息，晚上不要運動，寧可清早起來運動，吃個健康早餐。
（6）早睡早年輕！

電影：夢想海洋（群募貝果）

今晚參加群募貝果的電影招待會。欣賞這部蘇帆基金會的紀錄片。

蘇帆基金會董事長是68歲海洋大學退休教授蘇達貞(綽號拖鞋tar－Zen)，他的兒子從小喜歡海洋生物，熱愛潛水，在美國留學，卻在一個熟悉的海域潛水數百次，最後一次溺斃在淺灘上。蘇教授紀念他兒子johnathan su而以他兒子為名成立基金會。

蘇教授的夢想，如他的布條旗  sail around the world(航向全世界一圈） ，他的第一段挑戰，是要先從花蓮划獨木舟到與那國島（位在花蓮東方120KM），希望24小時划到；接著，划到關島，接著夏威夷，接著南太平洋，到舊金山。

他在2014年5月招募一群熱愛冒險的夢想家，一起來冒險。希望透過三個月的培訓，8月26日（靠著南風，東北季風還沒開始前）前往與那國島。他找到14個青年，有幾位東華大學學生，海洋大學學生，自由作家，獨木舟玩家，風帆選手，等等，從練習划獨木舟，練習與海浪和諧，練習短程划船，到長一點距離，到挑戰台灣9大危險海域（富貴角，鼻頭角，大鵬灣，清水斷涯，王功六輕海域，墾丁，等），他們在三個月時間練習得日益上手。

2014/8他們開始建造帆船，他們參考中國古人與台灣原住民的記錄，要建造雙獨木舟接中間大帆的船體，他相信古人可以做到，他們也要用最簡單的方法，土法煉鋼。這群學生或玩家，都沒有造船經驗，蘇董就放任他們去發揮想像空間來建造這艘船。

在8月中，他們發現這船開出去就斷恑了，他們想到要找隨行護航船一起出海，終於也有一個船東願意派船陪他們出發。這位船東看了他們土法煉鋼的船，搖頭，卻又不想波他們冷水，他認為一群沒有受過造船訓練的人，造了這樣的船，是會出人命的。

8月26日，花蓮縣政府，海防，衛生部都不反對他們駕船出海，但撇清責任。日本駐台辦事處則反對他們沒有循由機場港口的入境日本。

延到9月1日，海巡署也開始盯緊他們，不允許他們非法出境了。於是，蘇教授必須在9月8日宣布放棄這次的航行。他罵台灣政府沒有支持他們，他罵現在的世界，為什麼不能像古代的航海王們，可以自由自在的上岸與下岸。他很生氣，他對這群年輕人感到抱歉。但他相信，他把這種航向海洋的夢想種子撒了下去，希望未來有更多的熱愛海洋的小孩，實現他的夢想。

這群年輕人，一年後，有些來到蘇帆基金會來當志工，有的參加帆船賽，有的出國冒險，大家都有夢想，也感謝蘇董事長這三個月的訓練，而一切都是花掉蘇教授的積蓄與退休金。

本電影，傳達了台灣是個海島國家，不應該害怕海洋，而要親近海洋，傳達年輕人要有夢想去追求與實現。這種熱情，是許多台灣人欠缺的，也是我們應該鼓舞的。

同時，習慣企劃的我，所看到的，是一群追求夢想的人，欠缺企劃的佈局，努力三個月，才功虧一簣，沒有想到什麼是最關鍵的事－－船，安全備案與法規。也看到，不尊重專業，企圖土法煉鋼造船，航行120KM乃至全世界，這相信兩個玩獨木舟的業餘玩家，用獨木舟的想法來建造航行百公里海船，（讓我想到元朝招募一群長江黃河的船，企圖用來遠征日本，然後全軍覆沒的故事），這也是對自己對團隊很不負責的態度。

從海洋看陸地，那是很美的。坐賞鯨船回看台灣，真的，很棒！我能不能划著獨木舟到海上，似乎有點遙遠。

蘇教授說，許多簡單的事，不動手，還是很困難。許多困難的事，動手做了，也許就是那麼簡單。很有哲理！

互聯網＋金融

互聯網金融，被中國這波互聯網＋風潮奉為典範，希望其他產業都要向互聯網金融看齊，跟上民企的腳步，讓國企們脫胎換骨。

昨天在簡體書的書架上，看到好多本書探討互聯網金融的，而在馬化騰的互聯網＋，也請來易寶支付創辦人唐彬來分析互聯網金融的特性與趨勢。

找到去年中國監管會的資料，在財經雜誌上，中國把互聯網金融分為：第三方支付，P2P（個人借貸），眾籌（群眾募資），互聯網理財（個人投資），互聯網保險，共5個方面。

監管單位各不同：

第三方支付：如支付寶，拿來作為支付的工具， 歸人民銀行監管

P2P：如人人貸／翼龍貸，屬銀監會監管

眾籌：類似私募資金，由證監會監督

互聯網理財：如餘額寶，財付通，類似網路銷售的貨幣型基金，歸證監會監督

互聯網保險：如懷孕險，春運險，阿里的樂業險，由保監會監管

監管上，比較高風險的是P2P， 理財與保險，本期雜誌特別做了分析探討。

互聯網＋物聯網

互聯網是大陸的名詞，很多人談互聯網，就會和大陸BAT三大畫上關聯。BAT是談百度(搜尋和地圖），阿里巴巴(電商)，騰訊(社群和內容)。

互聯網＋是這二年冒出來的名詞，是希望傳統產業可以加上互聯網的特色和精神，脫胎換骨甚至更創新。

物聯網是前五年喊得火熱的名詞，十年前英文叫M2M，5年前叫IOT，基本精神是有sensor  cloud application 三個要素才是。

互聯網＋(internet＋)的範圍應該比loT大，因為前者包括有Sensor的沒Sensor的都算。

Internet + 比原先的BAT的internet 範圍更大，這＋號把許多產業應用都拉進來了。

有了這基本認識，才不會混淆。

互聯網＋黃俊堯（看懂然後知輕重）

最近注意互聯網＋的議題，剛好注意到臺灣大學的教授黃俊堯寫了一本書，探討互聯網＋的10堂課。

1.偶然（浪頭）與必然（人的需求）

2.時勢與英雄

3.平台（最關鍵的獲利核心）

4.數位媒體溝通的威力

5.SOLOMO的新世界

6.各類電商

7.看懂O2O

8.大數據

9.看懂互聯網＋

10.看懂然後知輕重

其實本書與中國探討的互聯網＋關係不大，雖然書名提到互聯網＋，也許只是拿來吸引讀者，做促銷用的。本書算是把互聯網的發展，做一個整理，也是不關對錯。 

互聯網＋Uber

中國李克強總理在談到互聯網＋時，特別提起UBER與嘀嘀打車的案例，另外在物聯網革命一書提到共享經濟，也是提出UBER，顯然，UBER在全球探討互聯網＋或是物聯網都是典範的題材。

前一期中文版的商業周刊（如附圖）把UBER當封面故事來講，但他的重點不再講他的獲利模式；而是講到他如何利用政治影響力，來達成攻城略地的目的。

故事以波特蘭為例，UBER為了進入波特蘭合法經營，面對市長，市議會，計程車隊與民眾的疑慮，也接到6萬7700多美元的罰單，但是UBER透過歐巴馬競選功臣DAVID PLOUFFE的協助，以及一個10人的專業團隊各個擊破，說服市長，市議會，交通委員會等等單位，舉辦民眾連署，舉辦PARTY，並且有效化解計程車司機的抗議，讓波特蘭市順利讓他合法進入。整個政治運作至少花了6.8萬美金。報導預估，德州花了40～90萬，加州花了68萬，馬里蘭州花了20萬，這些投資，都是很高的天價，但是也因為它能這樣攻城略地，所以他的股價市值才能夠來到500億美金。

這篇報道要說的，產品本身的獲利模式很重要，但是更重要的，是UBER那種突破僵局的決心，以及抓住關鍵，以政治力解圍，才能獲得這麼高的市值。以台灣人怕麻煩的個性，一定不敢去突破，也嫌政治操作太麻煩。但偏偏UBER敢，有韌性，UBER就會成功。這是我們作為創業家必須學習的。

互聯網＋西方報導

透過 google， 可以找到一些國外對互聯網＋的看法，當然，美國人喜歡唱衰中國，他們的看法聽聽就好。

今年4/25這篇forbes的文章提出對 互聯網＋的看法：
http://www.forbes.com/sites/gordonchang/2015/04/19/chinas-internet-plus-strategy-a-net-minus/

他認為中國近年的經濟開始出現衰退，看來只有互聯網＋，可以拿來當作另一個樣板。

中國最有名的就是浙江的淘寶村，那個村莊的村民人人都上網，人人都轉型成為電子商務的賣家，也都口袋飽飽。這篇文章的作者說這些都是zombi store，說穿了，就是樣板。

經濟學人 economist 認為中國的internet 監控很嚴格，跟全球無法透通開放互聯，如何創造互聯網＋開放／全球化的效果？

Chinese internet: Commerce and control by Charles Clover March 13, 2015

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2622e476-c89e-11e4-b43b-00144feab7de.html#axzz3hoXfE78w

本篇作者, 認為互聯網+的主要目的, 在於透過跟 BAT三個大的互聯網公司合作, 看如何提升經濟 GDP成長率?

 

作者認為中國的互聯網還是處在封閉的環境, 許多美國的互聯網公司無法進入這個市場, 也因此讓BAT三大, 可以在保護傘內, 吃盡內需的市場。簡單說, 這三大企業, 絕對配合政府的政策, 包括配合過濾不當言論, 配合移除言論偏頗的帳號; 同時,這三大企業儘量在非政治領域的ecommerce上面賺錢, 難免提出許多創新會衝撞到政府國企, 例如行動支付, 行動信用卡, 行動投資, 計程車叫車app, 但是政府還是必須收攏他們, 在妥協與合作中, 擴大互聯網的電子商務營收。

 

McKinsey預估2025年的互聯網產業產值佔GDP將從去年的4.4%成長到 7-22%, 所以政府接受馬化騰的互聯網+概念- “The idea is to use the internet as a platform, and to integrate all industries, including traditional industries, through internet technology,” 政府與馬化騰都提出要與傳統產業, 和平共處, 是要聯接, 不是要顛覆(disrupt), 這就考驗政府與三大企業間的互動與長期合作關係。顯然,背景政府還沒有全套的策略。

 

 

China unveils Internet Plus plan for FIRST time (actually third time)  Simon Sharwood

http://www.theregister.co.uk/2015/07/06/china_unveils_internet_plus_plan_again_in_delicious_language/

 

作者帶有諷刺意味的摘要互聯網+的幾個意義: (1)刺激更多的internet business 全球化, 然後刺激各行各業從國企到民企, 都可以在政府指揮下, 投入internet, 讓GDP 成長; (2) 建構national big data system, 把各行各業siloed data都能夠串起來, 讓政府可以對整個市場 supervision; (3)第三次改版中國人權網網頁 www.humanrights.cn 強調這才是全球研究中國人權唯一的互聯網網站。

 

 

Internet Plus: China's official strategy for the uberisation of the economy

http://www.innovationiseverywhere.com/internet-plus-chinas-official-strategy-for-the-uberisation-of-the-economy/

 

作者列出幾個挑戰(1)從中央到地方, 許多層級, 到底怎麼做, 是很大的挑戰。會不會又是上有政策下有對策的大戲? (2) 南華早報提到言論自由才是互聯網的精神, 經濟改革需要更充分的言論自由, 而不只是更多的shop online。 作者補充說, 互聯網+不談言論自由, 可以嗎?

 

QUARTZ 

http://qz.com/445469/china-is-neglecting-the-internet-and-tech-startups-that-are-supposed-to-fuel-the-economy/

作者簡單摘要李克強的互聯網+的理想, 應用的11個產業,以及強調民間在保險,證券, 醫療資料與教育的應用。但是作者談到傳統企業大多由國企主導, 民間企業如何持續與國企競爭, 需要政府的很大支持力量, 以Ant Financial 與ICBC/ China Construction bank 競爭可見困難。總之, 說的比做的簡單。

 

Diplomat By Lincoln E. Davidson July 17, 2015

http://thediplomat.com/2015/07/internet-plus-and-the-salvation-of-chinas-rural-economy/

本篇作者以互聯網+農業為題目, 深入分析幾個可行的做法。但他認為, 以農業為例, 中央政府主管的單位就有4~5個相關部會, 他們如何協調, 如何達成政策的共識? 互聯網+立意良善, 最怕碰到不同政府橫向溝通不對, 上下級政府目的不同, 結果完全浪費資源, 徒具形式。