大綱：
永續經營之意義。
接班人仼務和條件。
台灣現況。
如何培育？
引言：
先舉潤泰精宻工業2015/2上市為例，潤泰很重視專業人士。再舉華南金控董事長林明成(林熊徵子)宣佈由兒子林知延接班，他在2001擔任董事，培養15年後才接班。又舉李錦記，1988創立，1972第三代李文達接班，第四代四個兒子分工擔任職務，現在培養第五代，公司全額支付學費，並要求3年外頭工作及考試才能入列。
西門子是家族企業，6%是家族的，其中一半是werner von siemens stiftung zug 基金會所有，集中在教育及培訓。其他股份非家族的，59%為機構投資人。
一、永續
企業責任要放在企業價值內。
台灣74%為家族企業。
張忠謀認為接班人須受股東和主要客戶的支持。
施振榮認為接班，須接權力和關係。
家族企業和新創企業的差異：向內/外，重感情/工作，終身雇用／績效，熱情奉獻/KPI，不變／善変。年資長／短，重老臣/不在乎老臣。
接班，創業者與老臣，創新/轉型，保障員工/投資人，社會責任。
二，接班失敗
人才流失，內鬥，大環境未跟上(競爭力)，未轉型成功(模式)
三，接班內容
CEO
高層/關鍵人才
中階主管
內部人才庫
外部人才資源庫
四，
1)：台積電接班人
守護過去10多年的價值覌，
其次，產業判斷及洞見
2)：緯創
外國IBM從找人開始到培育，科學人培養接班人
定義各職位的Profile －知識，經驗，領導能力，人格特質。要有提出及傳達vision的能力－具影響力的溝通。林憲鉻用11項職能標準對外招才。
3)：mintzberg 管理者應具備的能力，個人能力，人際關係，資訊（分析，溝通，打聽)，行動（設計，動員)
4)：三星
同業間競爭與合作關係。
硬體與軟體的比重關系。
韓國與㚈國的文化關係。
5)：孫正義
Nikesh arora 是他喜歡，但內部有阻力
五，家族接班人能力
穩定或変
創新或守
短期或長
家族為先或企業
游舒惠2014文章帰納接班人之智能
人際、專業、組織結構、經營心法、家族專有的脈絡
六，接班人任務和條件
傳承理念和文化
承接家族資源
開拓新局
贏得老臣及員工信任
危機處理
七、台灣現況
1496上市櫃公司1114家族企業，70%兒子接，24%傳女兒，不到1%傳專業人士。1/4已接班。
30大集團，60%接班未明。
PWC2014台灣家族企業調查報吿。
范博宏對250家族(台灣111家)研究，老闆退前5年到退後3年，9年間價值縮60%。
商周2013/10/6李志華，接不了班的第二代會毀滅台商
接班不順原因，二代價值覌差異，製造業轉型不易。創二代想法不同。
八、接班人計畫
視企業情況如何訂標準？
如何選？
如何培育？
1)：惠悅企管
釐定遠景，確定能力。>決定接班人能力及細項要求。>選人，建人才庫。>列候選人，制定培育計劃。
2)：www.hbrtaiwan.com 瑞姆，夏藍終結接班危機
奇異的縱列評量tandem assessment
每年挑20~35人交跨單位HR評核，送CEO討論
3)：內升(成長)，外找空降(衰退期)，最差是先外找，短期內升為CEO
4)：緯創
從公司挑20個38~42歲人才，開始培養，因為覌察5~10年接班
洪麗𡩋每雙周找5個事業部主管談其人才培育
5)：內部培育
內部人才對文化策略有較明確想法
叫他去處理企業棘手問題
輪調，專案，教練，訓練別人，都是培育方式
去上課/研討會/EMBA，去參加董事會，自主學習，
輪值CEO(管理通才培育計劃)，ex台積電三位COO互相競爭
6)：研華
On the job (專案，提䅁，輪調)
Learning from others(教育別人）
Development programs (外派，讀書會，個案研究)
7)：賽馬模式horse race －奇異
Jefferey immelt and mcnerey , nardelli
8)：heir successor －全錄
Burns
9): 何湯雄
找IBM/HP 五年以上人選
信任，完全放手
10)：達芙妮家族
由基層做起，由老臣陪同
給他挫折去學習自己克服
11)：陳振乾，2014/7KPMG月報 五種台灣接班人培養方式
九、華人接班人注意事項
華人傾向給子女接
選一個合適人
是否獲得其他成員成老臣之支持
培養路線及階段
找輔佐之專業經理人
十、司徒達賢，家族成員擔任領導人
長期理念堅持
承擔風険意願
沒有人事包袱
具有家族的人脈和隱性資產(訣竅)
十一、家企第二代的培育
先到外企去做基層，做到中層主管，再回家企來學習
邱士楷(和成第三代)的經驗
駱怡君(工銀)的接班路
默克的家族接班
葡萄王曾盛麟1973生，在英國工作15年，2010回公司，2014接董事長(財訊)
慶鴻王陳鴻，1974生，15年自基層做起，15年後(2015)升總經理(今週刊2015/7）
誠品吳旻㓗mercy接班，他爸則學會放手
天下雜誌2015/1/7 企業二代學接班
與老父承接人脤
少主人馬與老臣的和諧
善用專業人士
十二、專業經理人如何面對接班人？
進退拿捏
阿斗少主？
紈絝子弟？
結論
知易行難
行(CEO，創辦人，HR，二代)－決心，當下開始，有計劃/時機，外部協助
心得：
當我們談接班人，應該問，接班後，接班人是當純董事不管經營細節(只當股東)，或是擔任經營的細節的決策者(要當管理團隊之主)。
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