數位行銷－新產品行銷計畫

新產品預計在七月分上缐，八月分開始行銷，現在尚有半年的準備期，因此找同仁一起來構思。

我告訴同仁，產品和行銷的角色截然不同，在這個免費app的產品，PM的角色是把東西做好，品質最重要，使用介面次之，因為東西做不好或品質不穩，客戶很快就唾棄我們，一旦離開就不再回頭。其次是介面Ul或使用經驗，若𣎴好用或偶而卡卡，他們可能容忍幾次，但不可能太多次。所以PM的KPI是客戶滿意度和續用率。

行銷的角色是把客戶拉進來，然後刺激他們使用。行銷的步驟分為陸空海軍的戰略，陸軍是肉博戰，利用面對面接觸使用戶有信心也賣面子，空軍則使用廣告或大眾媒體力量廣為擴展。海軍則是策略結盟，擅用合作夥伴的專長，共同獲取勝利。

這些想法的溝通很容易但是執行起來卻困難，最大的問題在人的經驗和領略力。做為主管就要帶動部門同仁，朝對的方向前進。

海天一色

到後龍看海，真棒！
閱讀7-watch雜誌選出的台灣50個秘境，第一個是遠在墾丁的阿塱壹古道，接著幾個後，就是位在苗栗後龍的好望角，看到這個名字和圖片就想要親臨一睹。
開車從西濱從臺北往南，經過後龍苗栗省道6號出口後，不遠就可以看到前往貝殼山的指標，順著指標走，來到海邊，就可以看到岔路，一個穿過鐵路前往貝殼山與海角樂園，另一邊前往好望角。沿著山路往上爬坡，不久就來到好望角。站在山坡上，可以遠眺後龍灣，看到一排的風車發電機，也看到海岸線與天空連成一氣，一切都很棒。
偶爾火車經過，一條橘色或藍色的車龍，在腳下緩緩穿過，是另一種奇妙的快感。
這個步道可以往下走，走到防空炮台， 走到山下，再回頭望， 山頂的風車一排，背光旋轉，像看著默片，默默轉動鏡頭裡的風景，只有轟轟的風扇轉動聲。

演講心得－李吉仁老師講領導力

設定演講的KPI有人問出有關的問題。
任何經理人都必須創造持續成長，因為競爭存在，股東期望，員工也需要成長。但在那成長？市占，營收及獲利？H-成長表示維持市場的領先地位，比同業跑得更快。
So，奇美和蘋果維持領先時，可以公告價格讓客戶配合。但他們需要持續維持領先。
如何成長？李老師從跑步學習，知道限制在那，然後退步再求進步，退步就是去尋找問題及調整。光不服氣或有企圖心沒用，只有真正找到限制和突破才行。要有節奏和速度，才能長跑，企業成長亦然。
企業需要通才，興業領導者可以辨識機會，探索，執行能力，而不能只是專業人士，專業人士會太聚焦在他的領域而且不會站在不同領域去思考。
領導人的角色，影響別人和改變方向。當老板像老師就是要把他相信的放在別人腦中，幫助別人看到並相信新的可能性。另外，協助同仁追求大目標，進行變革，克服障礙。
當你帶領新方向時，就要裝出大自信，才能使別人相信並且願追隨。
領導力的5層次，地位position使人必須追隨，闢係permission使他們想做，績效production使人願做，發展能力personal development使人有机會成長而追隨，最高層次是典範pinnacle的感染，使人信服而追隨。
領導者必須1，設定優先次序，管理時間結構，自己的時間對了(短中長分配)底下才會對，2，要溝通，得共識，指導他們，3，授權培育人才培育板凳，4，績效制度和人才的管理。
記得，任何一階的管理者都必須扮演領導者，花時間去改變。改變來自自己，而非大老闆。

杜英宗併購課

杜先生是併購教父，現在台大開EMBA班上課，他的上課內容不講理論也不教算數，反而是從過往的案例傳遞背後運作的思維與角力。
其實，杜先生承辦過台省三大壽險公司的併購案，也參與宏基等跨國案，他口中所提到的幕後花絮，才是併購成不成的重點。
舉例來說，lBM PC部門出售給朕想，那時也有考慮台商宏基，但宏基的思維不傾向接，也沒人才，lBM看中大陸市場，主動提供5年服務搭配，同時眹想透過2個美資PE提供人才鞏固美國市場，並讓出董事席次給PE。聯想對中國市場有靠山，對美國人有包容，同時對獲利不急迫，才可成事。2005成交，2011已獲利，今年更大丰收。
杜先生提到宏基併購Gateway也是策略操作，買了這公司目的不在人才技術，而在通路和品牌。併購過程有朕想攪局，刺激宏基決策。
杜先生感嘆台商吝嗇，吝於付費找投資銀行協助，相對許多決策因短期沒利而放棄。

年終預算的規劃

歲末年終許多公司開始進行明年的預算規劃。進行預算前必須有策略的思考，先想清楚目標，挑戰的對手，競爭的態勢，期待的定位。外面分析完了，進行內部資源分析和調適，這時預算蝙列才有意義。
預算是基於公司想要採取那些行動？要和那些夥伴合作，交換那些資源？運用那些通路？如何創造及維繫客戶？先有這些關鍵因素分析，才有收入成本的產生，因而有合理的預算。

Book.飯局潛規則

吃飯前最好摸清楚的飯局潛規則 Find out the Hidden Rules before Dinner Parties

 作者：林均偉   出版社：創見文化  出版日期：2012年04月04日

Lesson1 飯局心機，請客背後的意義最多 Purpose01 請吃飯是最有目的的社交場合02 多少機遇都從不用心的應酬中溜走03 吃飯重點不在「吃」，在於配飯的「話」04 不知如何才能有轉機？就請吃飯吧05 藉著飯局，綠葉也能得人情
Lesson2 巧設飯局，讓你的成功事半功倍 Arrange06 以受邀者的身分品味決定用餐場所07 考慮受邀者會攜帶誰參加飯局08 注意入席順序與挑選的背後意義09 預備一些填補空白的小遊戲10 開場收尾做好攻勢，就能助你成事11 誰來點菜？這是一個好問題12 點菜學兩招，馬上是大家佩服的老饕
Lesson3 邀約有道，讓飯局輕鬆高朋滿座 Invite13 主辦宴席有順序，面面俱到不可少14 邀請時不要過分凸顯你的目的性15 難請之人就請中間人居中牽線16 告訴你跟上司聚餐的禁忌17 「利誘」可以讓人答應赴飯局18 動之以情的說話，盛情就難卻19 方法用對，早晚能讓對方赴約
Lesson4 體面赴宴，讓自己的形象很出眾 Image
20 主辦人的形象必須要有品味; 21 赴宴有神采，你的裝扮很重要
22 Check好你的髮型，隨性風NG; 23 飾品點綴有光彩，但別太超過
24 女性服裝與妝容的注意事項; 25 自我介紹時的握手有撇步
26 交談時，別忘了熱烈的目光交流; 27 微笑，是炎夏裡的一陣涼風
Lesson5 飯局有禮，吃得開心讓賓客滿意 Manners
28 你知道各種餐具的使用方式嗎？29 吃西餐時，舉辦飯局的類型要清楚
30 西餐點菜講究，切莫只求量多; 31 你知道西餐上菜的順序嗎？
32 點酒與品酒切勿不懂裝懂; 33 注意西餐細節別惹人厭
Lesson6 慎選話題，飯桌上言談耍點心機 Talking point
34 選好話題，別讓飯局話不投機; 35 傾聽，讓你的貴賓多聊他自己
36 人是熟出來的，多和生面孔搭話; 37 選擇的話題最好能「蒐集情報」
38 多聊對方得意之事，滿足虛榮心; 39 不是真心的讚美，不如閉嘴
40 如何讚美最動聽41 必看！特殊場合的說話禁忌
Lesson7 觥籌交錯，拼酒之中自有情分在 Drinking
42 藉酒意表達出你的真實感情; 43 透露一些私密事，讓彼此更接近
44 告訴你酒桌上的說話術; 45 不要搶話，做一個面子與人情
46 看準時機替人擋酒，就能增加好感; 47 無酒不成宴，勸酒詞要動聽
48 真的不能喝，如何婉轉拒絕敬酒; 49 挑釁的敬酒，如何無傷大雅地拒絕
50 醜話說在前，才不會硬把你灌醉
Lesson8 炒熱氣氛，尷尬與沉悶化作雲煙 Atmosphere
51 面對尷尬提問，如何打好太極拳； 52 如何挽救飯桌上的煞風景
53 如何讓同桌賓客也加入飯桌話題;54 有人丟了面子，如何打圓場
55 有人刁難，就淡然給予回應;56 就在等你的幽默，解除現場的尷尬
57 走入幽默的誤區就不好笑了
Lesson9 赴宴用心，飯局上搞定特別的人 Skillful
58 關心長輩與孩子，讓人感受你的貼心; 59 約會吃飯，表現出你的與眾不同
60 如何應對喧賓奪主的座上賓;61 大方得體，給合作對象好印象
62 試探的提問，小心機促成商務合作; 63 謹慎，商務應酬中對話要滴水不漏
64 談生意，說起話來要更專業
Lesson10 細節禁忌，別讓壞習慣壞了大局 Taboo
65 對方可能不喜歡你「夾菜」的熱情; 66 誰該來買單，要心中有數
67 可以刷卡，但請你還是帶夠現金; 68 是男人就要請客嗎？
69 碰到多人搶著結帳，如何解決？70 對方送上的名片或禮物該放在哪裡？

40歲好日子才開始

40歲，好日子才開始：享受人生下半場，50件該做的事

繁體書 ，大塚 壽 ， 如何 ，出版日期：2012-02-23

 

第1章 這十年比什麼都要重要
1 「對自己重要的事」優先處理→「人生裡頭，自己想要得到的」前三項用「餅形圖表」畫出來
2 不要掉入「守成」的窠臼→至少二○%要以進攻模式來前進
3 不以「二元論」來思考→豐富的人生來自於灰色地帶
4 在「工作」和「家庭」間取得平衡→每週先將當週「工作」與「家庭」的比重規畫好
5 把「今天」看得比未來的成功更重要→不要用「一年」，而是用「一日」為單位來找出那些「元氣的泉源」
6 要有絕不認輸的「絕對自信」→先設定好了基準，以「相對式的自信」來看待
7 培養出無人能比的「強項」出來→找出「有把握贏的戰場」，再來決一勝負
8 能夠「快速果決果斷」→將決策的問題面切細到可以判斷的程度

第2章 在這位居主管的年紀，不可不知的事
9 在公司內外建立起「可靠的人脈」→可以幫忙「人才檢索」的重要友人至少要有三位
10 注意到「自己的特性」→自己是管理的腦比較強呢？還是市場行銷的腦比較強呢？這點要先了解
11 知道公司對自己的「期待是什麼」→掌握住公司「對自己的期待是什麼」
12 別每天被事情追著跑，老是處理那些「待處理」的業務→每週設定「令人感到興奮的目標」
13 要找到自己的「終極目標」→當作最後的挑戰機會，「具體地」規畫未來
14 搞清楚自己現在到底「完成了什麼？」→在「每一季」寫下自己對公司的貢獻
15 具備「驅使他人做事的技巧」→不光是業務要管理，「工作動力」也要管理
16 具有致勝的「交涉能力」→時時注意到「大局觀點」「共同感受」「妥協點」
17 增強自己的「表達能力」→要清楚可以打動人心的「傳達能力」的三種秘訣
18 善於「做決策」→決策不要靠感覺，要養成用量化方式來處理的習慣
19 重視「速度」→常常思考如何能夠比現在「更加快速」完成工作
20 改掉「不解人意」的毛病→首先從對方立場考量的「小行動」開始

第3章 有效的運用時間
21 要能「善用時間」→比效率更重要的是「週末的時間」保持在工作中的心態
22 有效地利用「週末的時間」→將週末分為六個時段，再計畫如何來過
23 重視「與家人相處的時間」→如果與家人相處的時間沒辦法很長，用點貼心的小動作，可達到「十倍的效果」
24 不須「配合對方」去應酬→「星期一、二、四」不參加飯局，自己要有所取捨
25 沒必要當個「很喜歡應酬的人」→宣布「在哪段時間內是不接受邀約的」
26 別搞錯了事情的「優先順序」→要以「相關人員軸」和「時間軸」的這兩個軸來判斷優先順序
27 要知道如何利用「瑣碎的時間」→常常注意到哪些是「十分鐘內可以作的事」
28 勇於挑戰，去做「自己想做的事」→常常寫下「有時間的時候，自己想做的事」

第4章 建立好左右人生的人際關係
29 重視不牽涉利害的「人際關係」→要有遇到困難時能伸出援手的朋友
30 部下求助時，沒有扮演好「上司」的角色，給予協助→善用「人際網路」來解決問題
31 重視「與年輕人之前的關係」→與年輕一輩交往不但可以促使自己成長，也可以帶來「情報與機會」
32 克服「不善於溝通」的毛病→以關心對方為出發點，來加強自己的「問人問題」的能力
33 別因為「說話的技巧」吃了虧→養成用「關鍵字」、「關鍵句」、「小故事」的「三段論法」來表達的習慣
34 「非語言溝通」的重要性→培養好「非言語溝通」的能力
35 應該找個「公司以外的人生舞台」→主動參加「工作以外的活動」，讓自己能感受到的自己存在的價值

第5章 配合自己的年齡，好好學習
36 騰出時間來「自我省思」→通勤的時間用在「自我省思」上
37 多讀點「工作上有用的書」→「主題式讀書法」可以讓人確實吸收內容
38 找出時間來讀「書」→用「經典式讀書法」，把書的內容讀熟到可以拿來演講的程度
39 能活用「讀書的效用」→讀書的目的就是為了「多收集些語句詞彙」
40 多提升自己的「教養」水準→把客廳的一角當做你的「書房」
41 考量自己的年齡來用錢→「小氣就是吃虧」，請後進們吃飯吧！
42 提早對「父母看護問題」做準備→與其有人犧牲，不如交給專業的看護
43 培養興趣來擴展自己的生活領域→擴展自己領域的最快方法就是「與朋友有相同的興趣」
44 積極參加「父母效能訓練」→從「父母效能訓練」與公司管理的共同處，學習「教育的方法」

第6章 面對職場或社會，應該思考的事
45 好好評估「上司的能力」→要評估上司的能力，先看他的「決策基準」在哪裡
46 看清「公司的價值觀」→公司是否在栽培「人才」，要看清楚
47 「升遷出頭天」靠提拔→想要升遷出頭天，要有八分攀強附勢，找靠山
48 不應該用「感情」來看待人事的安排→要知道「誰都認同的人事安排是根本不存在的」
49 應該有份薪資以外的「生活所得」→不要雞蛋只放一個籃子，要有作為備用的副業，可以月賺七萬日圓
50 多與「在地社區」的人士往來→至少要與地方社會人士建立能互道「再見」的交情

超前十步的洞見力

ErikCalonius,TEN  STEPS AHEAD作者提到有遠見的人有四個主因，EQ，直覺，想像力及運氣。
作者提到善用大腦，因為大腦會記憶過去的經驗，不在理性的意識範圍內，不自覺的會去判斷與指示，所以如果你的想像，反覆在腦海中思考，你會在潛意識中相信某個價值或方向，你也會不自覺往這方向前進。
作者建議掌握六個要素，醒悟(掌握靈光乍現的好點子，或是靜心來感受內在隱藏的聲音)，想像力(勾勒未來期望的圖像或情境，愈具體愈好)，直覺(利用過去的經驗為後盾，未必要用很多資料)，堅持的勇氣或堅定的信念(信念愈強，未來愈有希望)，描繪藍圖和善用EQ(建構未來需很多人來協助，如何了解別人，善用別人的強處)，運氣(只要多嘗試，樂觀和希望，机會就會來。)
作者在描寫賈伯斯與迪士尼都有執著的熱情，因而會有扭曲現實的能力，直覺和想像力會刺激他們講出非現實的倩境，第二會操控恐懼的力量使別人同感而思考出路，最後要建構一個具象的未來自我。具體的存在感和景象使自己更明確往目標前進。

賽局課-無言的結局

賽局的最後一部份是evolutionary game,只知道是在探討人不是理性的動物, 所以必須考慮非理性的層面, 尋找ESS (evolutionary stable strategy), Prison dilemma will have 2 extreme monomorphic ESS, Chicken game has polymorphic ESS, and assurance game has two extreme monomorphic ESS....看不懂!
江老師最後提到mechanism design, 包含strategy voting, bidding and auction. 我發現慧根真的不夠, 努力也不足。期望下次將老師再開課時, 再來重修。
真的非常感謝江老師。

集體行動賽局

公共財的決策適用於這種賽局。公共財的特色是不可排他和不可競爭。前者指別人即使沒付費也可享用，如公廁，後者指別人享受利益後也不影響你享受利益，如公開演講。
集體行動可從二人賽局的基本型來延伸，三個基本型分別是囚徒，懦夫和保證型。舉例來說，囚徒賽局可指農村的灌溉系統，有N個農民，n個人參與，N-n個人不參與；參與者每人獲得P(n)，不參與者每人得到S(n)；兩人的差別在參與者須付出成本，S(n)只有搭便車的好處。一般而言，S(n)>P(n+1)，大家都傾向不做。沒有均衡。
懦夫賽局，可比喻在路上看到有人受傷, 你要不要加入救援?n很小時, 大家會加入, 因為受傷者會記得, 你可能可以得到報酬; n很大則大家都觀望，因為沒差你一個人去幫忙。錦上添花者報酬少。均衡在某一個n.

保證賽局如同用或不用facebook, 如果很多人用則用會有外部性網路效應, 如果用的人少, 則選擇不用。均衡在兩端。
 

囚徒困境的解法

囚徒困境, 男A或女A都是佔優。例如男A女A, (-10,-10), 男A女B(-1,-20),  男B女A(-20,-1),  男B女B(-3,-3),  均衡解: 男A女A, 報酬最差, 非最佳解。
懦夫賽局, 打未必佔優, 但其中一方會想要賭, 因而鋌而走險,例如冷戰時, 美打俄打(-10,-10), 美打俄讓( 5, -5), 美讓俄打(-5, 5), 美讓俄讓( 0, 0), 均衡解: 美打俄讓OR 美讓俄打, 但往往雙方會擦槍走火, 美打俄打, 報酬最差,。
囚徒困境的情況在兩人只有一次機會,同時採取行動, 但如果(1)可以重複, 則兩人的關係會改變, 兩人可以勾結,獲取最佳組合, (2)有限次重複, 則兩人會嘗試合作, 在最後關頭則會欺騙對方, (3)無限次重複, 兩人的關係可以是grim strategy保持合作直到對方背叛, 對方背叛後則永遠不原諒對方;  tit-for-tat startegy跟著對方的動作反應, 對方合作下次則合作, 對方背叛下次也背叛。兩種策略對對方的約束力不同, 前者如果發出明確信息, 約束力強; (4)透過獎勵或懲罰來改變均衡解, 例如增加對選A者的懲罰, 讓均衡解變成男B女B, 則變成assurance game, 均衡解=最佳解。(5)
以小欺大的現象-出現願意犧牲小利換取大益的領導人腳色, 也會改變均衡解。
以小欺大的現象:二次大戰後,美日貿易開放(O)或封閉(C), 由於美國仰賴日本阻擋共產主義勢力, 美國會接受美O日C的不平等狀況。如美O日O(-2,-2), 美O日C(-2,0), 美C日O(0,-2),美C日C(-3,-1), 日本可以看上這點, 來與美國談讓利。
另外,降價促銷, 各州政府招商競賽, 勞資糾紛仲裁都是囚徒困境的應用。

賽局的深博-信息

賽局課程真的很深博，pure strategy to mixed strategy ，simultaneous to sequential moves，discrete to continuous strategy，zerosum and nonzerosum game，repeated game， collective-action game, evolutionary game. 期中考卷發下來，成績不錯但證明自己尚未完全弄通，書也沒有讀完。但已經比上課前有所收穫，還有待努力。
這幾個主題,還沒有弄懂: 信息傳遞與甄別(signalling and screening); 分離均衡, 混同均衡, 半分離均衡

張榮豐學長談賽局

台灣戰略模擬學會(www.tass.org.tw)理事長, 前國安會秘書長張榮豐教授, 應江老師之邀來作演講, 談賽局與謀略, 他提倒所謂的謀略, 就是在主賽局發生前, 預作相關的分析與模擬於佈局, 企圖在主賽局前, 先能掌握制敵先機。他的facebook 與 TASS的網站有一些資訊可供參考。

他提到美國情報官的訓練, 提到國軍的沙盤推演, 這些戰略模擬的背後, 需要非常多資源的投入, 真的是外人所不知。為了完成情搜計畫書, 情報官需要非常精明的睿智, 把許多片段的data, information轉換成intelligence, 把 intelligence拼湊成敵人的可能戰略佈署, 指揮官和戰略參謀, 需要把這些情蒐和敵人戰略, 推演出我方的回應或攻擊戰略, 搭配實際的地形,人事, 氣候等因素, 模擬出作戰計畫。

他提到完整的計畫包含 strategy, operation, tactics, fight, skill 幾個層次, tactics, fight, skill 是處理當前的問題, strategy是看未來的問題, 不同階層的主管應該負責不同層次的規劃和執行, 但有些高階主管/領導沒有戰略觀, 就像總經理沒有謀略, 只在處理戰術問題, 中階主管原本要分析敵我情勢處理戰術問題, 卻到第一線去做skill的工作, 者 種本末倒置的情況, 在國內外的政府或企業時有所聞, 當然沒有謀略就很難有長期的競爭優勢。

聽了他的演講, 我發現陳明哲老師的動態競爭策略, 其思維邏輯頗有戚戚焉。

賽局理論期中考

這門課程, 進入尾聲了! 雖然旁聽, 還是乖乖的讀書, 寫期中考卷, 也終於把一些觀念弄懂了.
以下是賽局在"同時行動", "純策略"下的幾種基本型:
(1) prisoner's dillema: 兩人選A, payoff 都好, 但1A1B, 選B的人payoff最好, 選A者差;兩人選B, payoff 最差。  唯一的均衡解=兩人都選B, payoff最不利的; 但兩人偏好採取損人利己。
(2) match game: 2個均衡解,  兩人同時選A 或同時選B, payoff一樣;
(3) assurance game: 2個均衡解,  兩人同時選A 或同時選B, payoff 都高於1A1B; 都選A>都選B; 因此兩人很清楚該選A
(4) sex selection game: 2個均衡解,  甲A乙B 或甲B乙A payoff 都高於同時選A/B; 但甲A乙B payoff 甲>乙; 或甲B乙A,  payoff 甲<乙; 兩人的衝突需解決。
(5) chicken game: 2個均衡解,  甲A乙B 或甲B乙A , 同時選B, 兩人都0; 同時選A,兩人都負很大; 但甲A乙B 或甲B乙A,  選A好而選B壞; 為了面子問題, 甲乙不在均衡解,兩人都選擇A, 同歸於盡。

這幾段話, 沒有讀通的人, 看不懂的, 確實要琢磨琢磨才通。
此外, 另有"序列行動" 和"混合策略"的變型。

行動行銷的6個誤解__作者：張詒銘

       行動行銷在過去3年間已成為各界經常談論的議題。不管是「行動行銷」或是「行動廣告」這2個詞彙，似乎都代表著透過「行動」來進行廣告行銷的任務。但是，到底行動行銷與行動廣告的定義是什麼？其功能與價值為何？在傳統的行銷組合當中，行動思維和行動方法是否有助於溝通的成效？

       縱然已開始接觸行動行銷，但是大多數行銷者仍存在著以下幾個常有的誤解：
       誤解1：App=行動行銷
       許多客戶在過去2年爭相製作App，但在上線後績效不彰後轉懷疑其成效。App只是行動溝通工具之一，單有App不等於行動行銷。
       誤解2：QR Code是簡單的行動行銷
       許多平面廣告已使用QR Code，但大都只作為轉址到品牌PC網站用途，這樣不算是行動行銷。消費者要的是QR Code能帶領至實際有價值的手機版活動頁面(或是App下載點)。無效的QR Code只會讓消費者不再信賴。
       誤解3：行動網頁是便宜的行動行銷
       製作App耗時又花錢，改選擇行動網頁或許是替代方案。行動網頁很好的行銷活動載具，可同時支援不同手機作業系統，降低預算及簡短製作期。但重點仍應視活動的特質來加以選擇。
       誤解4：行動廣告=AdMob
       很多人不清楚「廣告」在行動媒體中的呈現方式，誤以為行動廣告就僅、是像Google的AdMob廣告，在免費的App中出現Banner。這樣的誤解很可能忽略了其他不同價值的行動廣告聯播網，以及不同形式的廣告呈現可能。
       誤解5：行動包含在網路預算中
       網路媒體已漸漸受到行銷者的重視,其預算也逐年增加。許多客戶在考量使用行動媒體時大都習慣在已規劃的網路媒體預算中，撥出一小部分利用於行動媒體。這樣的思維是偷懶的結果。行動媒體不等於也不應包括於網路媒體。目前已具規模的新型態行動使用者數量，應當作為行銷者制定預算的重要考量。
       誤解6：行動行銷是一個獨立專案
       行動行銷不應當是獨立專案。行動行銷可輔助原有傳統媒體進行更有效且具延續行動（啟動「實際消費」）的搭配，應包含於全媒體的規劃當中。

（原文刊登於廣告雜誌2012年七月號，本文作者為日商帝禧股份有限公司台灣分公司總經理）

影響的能量

最近看一本書提到如何和別人溝通以及影響別人。有個有趣的解釋，它提到人和人之間都有一股磁場和能量，要影響別人，就像大磁鐵有夠大的磁性可以叫其他人無法招架，只能接受。如果彼此磁性相當，要能夠導引對方，就需要找到共同的方向，透過共鳴的方式牽引對方，或是借助外力來共同影響。共鳴是種技巧，知道對方的磁性，能量大小，弱點，方向等，先得到切入點可以靠近，然後再逐步牽動，直到有所行動。
當
當我弱對方強的時侯，完全被控制是最普遍的做法，若要以小搏大則須採取不同的策略，聯盟借力使力是最佳策略，融入再去扭轉是另一個，硬槓是最愚蠢的。影響的能量，需要從平時開始累積，要用時也要學會聚集力量一股作氣。

另一本書給我一個觀念, 人和人間的溝通, 很多時候來自於潛意識的handshaking, 因此如何影響自己的潛意識, 讓他和別人的潛意識不必透過實際的語言溝通就可以影響別人, 是必須學習的

西歐旅行記_領隊的問題

最近幾天參加海外旅遊，碰到一個5-6年年資但對西歐仍算新手的領隊。他的表現我很不滿意，但也許我們運氣好，常常在他的疏忽中，我們得到意外的驚奇。我記下一些案例，也提出我的看法。
第一天，我們要去阿姆斯特丹搭運河船，他因為羊角村中餐時間沒算好，也沒有先跟餐廳講好，結果延遲半個小時趕到，錯過船班，幸好再等半小時可以候補上另一支船。只是大家上船後沒座位，只好去船尾露天座位。Note；他應該在中餐前先跟團員僱認點餐(魚排或肉)，並先叫餐廳準備，以免到餐廳再點要等很久。
第二天，我們在鹿特丹方塊屋後，有團員想上廁所，他決定先去用餐順便上廁所，用完餐再回來參觀教堂及天鵝橋。結果我們拉車30公里去吃午餐，再拉30公里回市區走下一個行程。下一個行程和方塊屋相差2~300公尺，他渾然不知。走完教堂後，車子經過用餐的小鎮，前往小孩堤防，這種拉車方式，我看一到司機非常不帨，也浪費我們的時間。Note;  領隊應先做好功課，避免浪費時間也和司機之間發生摩擦.
第四天，我們在布魯塞爾看完大廣場後，下一個的行程是2-3公里外的原子塔，但我們發現司機似乎把車開向高速公路，我們提醒領隊但他自信的說原子塔在郊區。開上高速公路後十分鐘，我覺得不對，再提醒，但領隊仍自信的說還一段路。再過了二十分鐘，他覺得怪異，才去找司機問。原來司機不知道要去原子塔。司機離開布魯塞爾市區已經五十公里了。因為行程一定要去原子塔，領隊請司機一定要回頭，兩人因此不太愉快。對我很清楚狀況的人，也不高興他的漠視造成我們多浪費時間。Note；要先做功課且先和司機對行程。
第四天晚到了亞眠，我們先去吃晚餐，吃到甜點已經8.40，領隊告訴我們因為司機要休息12小時，我們必須快點回飯店，才可以在明天9.00前往巴黎。但明天原定行程是8.00出發。領隊的疏忽造成行程又延遲一小時。原來司機有建議領隊，到亞眠先進飯店，再走路來吃飯，大家可以很悠閒的吃，也可在8.00前到飯店明早8.00出發。領隊
的漠視又造成他陷入窘境。Note；領隊對時間的掌握要更彈性和聰明，也要尊重司機的建議。 第五天參觀羅浮宮後，我們要如何下到停車場？一群人從Demon門走進去被拒絕進官，遶到河邊，又遶到前庭，又走到另一邊，再走到小凱旋門，大家可能走1~2公里的路，餓著肚子多花30分鐘！一群人盲走，在景點旁提早集合卻不知方向，讓我想到第二天在鹿特丹市政廳旁，一群人站在街頭等領隊去問路，等5~10分的景象。Note;領隊在帶領大家往目標前進前一定要先弄清楚路徑。

美國行動廣告趨勢__ 來源:emarketer

根據eMarketer 的分析和預估資料, 未來幾年行動廣告將會大幅成長, 以美國市場來看
到了2017 年,搜尋佔了 49%左右市場, 而展示性也佔了48%的比例, 影音廣告快速成長, 但是比重沒有太大。



而行動廣告佔整體的餅, 從2010的 0.5%, 到2016為 11%,



再不考慮search, 只看display 部分, 未來幾年Facebook 快速成長, 而Google 也是搶到其它業者的餅, 把許多小聯播網的市佔吸附來。

江老師賽局課第二次

下面幾個賽局範例都來自江炯聰老師的講義。這堂課給我對賽局有更多認識。下面這兩本書是江老師課堂推薦的，讀了幾章，對老師講的能有更深領悟。

公共財的賽局

本圖是三方賽局，若三方都做，每人得1.5,若兩方做，做的人得0.5 不做的人得2，若只一人做，做的人

損失0.5，不做的人得1,如果三人都不做則全部為0。 這種局面最好是三人都做，但公共財必定出現好吃懶做的人，他知道總有人會做，他就會占便宜。 這種情況的解決方法，勤勞的兩人協商一起做，然後再邀第三者也做，願把多的收穫分享給第三者。如果三人都做，勤勞的兩人各拿0.5給第三者，則三人都得到最多。

透過獎懲改變均衡解

本圖解釋透過獎勵把均衡解從左上格移到右下格。當然也可用懲罰(負值)去改變。

賽局多重均衡到合作協商

圖中都出現不止一個均衡·，因此兩方必須合作，找出共同的期望，採取策略行動。左上彼此要送出信息給別人，兩個解彼此都相同結果。左下兩人的收穫不同，一起行動是最好的，因此要互相退讓，輪流採用。右上，則要建立信任，若沒有信任則不會有最佳解。右下，兩人都不動或有人不動最好，但風險是兩人都莽撞，因此要放出威脅或妥協信息，避免大災難。

囚犯困境到協商

這個圖左說明囚犯境中，均衡解不等於最佳解，而右圖中最佳解是有人做有人不做，因此如果協調好輪流做是彼此最佳的。

到哪兒都不怕衝突的應對術

到哪兒都不怕衝突的應對術：心理專家教你聰明化解職場、家庭的各種緊張情勢 The Coward’s Guide to Conflict:Empowering Solutions for Those Who Would Rather Run Than Fight
· 作者：提姆．厄西尼博士
· 原文作者：Tim Ursiny, Ph.D.
· 譯者：黃怡雪
· 出版社：大寫出版
· 出版日期：2012年05月17日

內容簡介(資料來源: 博客來網站)邁入成功人生，絕對要學的衝突應對術！《財星》百大經理人最信賴的溝通教練，徹底根除你的「濫好人」心結
　主管要求你加班，該如何say NO？會議上意見分歧，到底該聽誰的？週末看個球賽，老婆就大發雷霆？衝突一來，就一個頭兩個大……學會衝突應對術，「濫好人」就能化危機為轉機，加薪、婚姻美滿、互相尊重都能搞定！
　　本書分析大量衝突實例，列舉職場、家庭各式情境，衝突對象更是包羅萬象，諸如：夫妻、同儕、主管、親子…等，苦水老往肚子裡吞的「濫好人」，將能輕易地在書中找到自己的影子。本書作者詮釋衝突的角度和應對策略，將能帶給你耳目一新的感受。書中除了有「濫好人」必學的談話技巧、傾聽方式，本書更以心理學為基礎，深究濫好人心態與童年記憶，帶你從「心」建立一套適合你又有效的衝突應對術，還生活一場公道。熟讀本書，你將能夠擺脫「濫好人」的精神包袱，達成「到哪兒都不怕衝突」的終極目標！

本書精華(資料來源: 博客來網站)
　　有效終止生活中的緊張情勢，你也可以！
　　．衝突來襲，人們最常見的7種反應(逃避、屈服、消極性攻擊、威脅、妥協、解決問題，以及尊重。)
　　．使人們無法面對衝突的10顆絆腳石
　　．面對衝突前的6大心理建設
　　．使衝突無所不在的7大癥結
　　．7個關鍵，開啟無往不利的衝突應對術
       真正的成功人士，似乎就是知道如何與他人打好關係，以及激勵他們。為了建立更忠誠、更穩固的人際網絡，他們能夠突破衝突的藩籬。成功人士知道如何弭平衝突，但是，其中有一個秘密或許會令你感到意外──儘管他們這麼成功，儘管他們在自己的團體體或生活中的地位這麼高，儘管他們坐擁龐大的財富，大多數的成功人士還是討厭衝突。就如同多數常人一般，他們也不喜歡衝突產生的緊張感。然而，與常人不同的是，他們知道該怎麼解決衝突。
　　這本書的內容，將可分成四大部分：
　　■第I部分：了解自我＞不只有你，大家都討厭衝突
　　■第II部分：主動出擊＞激勵自己面對衝突
　　■第III部分：因勢利導＞從衝突的核心出發
　　■第IV部分：融會貫通＞全方位的衝突應對術
        在閱讀每一章時都能參照得到：
　　衝突情境：這個段落中，會描繪一個適合用來演練的情境。故事情節會經過加工，也會融合某些人格特質，這些特質來自於我的多位委託人，以便維護委託人的隱私。大多數應對衝突的辦法，都可以應用在職場與家庭生活，基於這項考量，有些故事會建構於職場的情境，有些則建構於居家場合。
　　衝突分析：進一步分析在前一個段落的故事中，所講述的理論。這個段落會說明範例故事跟我們生活中的關聯，並且探討應對衝突的理論。
    　衝突預習：包含問題與活動，或兩者之一。設計這個段落的用意，是為了協助你自行演練如何應對衝突，故我強烈建議你務必要做這些練習！不要只是走馬看花就翻到下一章。只有確實演練這些練習，你才能使這本書的功效發揮到極致。
　　重點提示：這個段落中，除了針對每一章的主旨提供延伸資訊之外，也進一步說明，如何在生活中落實理論與練習。此外，在結尾的部份，都會引用一、兩則跟該章主旨相關名言佳句。

好主管得學會罵人

資料來源: 博客來網站

主管得學會罵人：半年創造業績第一的奇蹟主管，傳授一定奏效的管理術
· 作者：齋藤直美
· 譯者：張智淵
· 出版社：大是文化
· 出版日期：2012年02月06日　　

內容簡介

罵人的目的不是改正態度，而是立刻改正行為。這道理你知道嗎？
當上主管（不管帶領多少人），這是絕大多數人職場生涯一定要做到的。
但是——「不想當壞人」、「不想負那種責任——總是在要求別人做事」，這是大多數人不願意當主管的兩大理由。
　　然而，就業市場的真相是：當你發現同事小你幾乎10歲，而你還沒當上主管，你很可能會是公司優先想請你走路的人（起碼不給加薪），因為，同事比你便宜。
　當主管，你當然不想被員工討厭、令員工感到不愉快。可是，當主管不可能不需要罵人——從嚴格要求、到疾言厲色指責。根據作者的公司調查，有68.9％的主管自認：「我有責罵部屬但失敗了的經驗。」
　　會不會罵人，成了能不能當好主管的關鍵之一。罵人竟然是重要的「管理技術」，你想到過嗎？
　　為什麼覺得自己責罵部屬但失敗了？因為你不好意思開口，要不就是罵了卻沒收到改正的效果。
　　管理學從來沒寫過如何責罵，你的身邊有好的範本能讓你學會嗎？
　　到目前為止，你有學過該怎麼罵人嗎？
　　本書作者齋藤直美，大學畢業到卡拉OK連鎖店打工，四年之內升任店經理、管理30位員工。上任半年，業績就打破公司史上最高紀錄。這樣的奇蹟，公司調升她到人才培育部門，總計培訓、指導八千名多人。
　　2006年，她創立自己的公司，以「打造讓員工等不及星期一去上班的組織」為理念，專門教人如何成為好主管。她在日本全國各地演講、開辦研習講座，各業界主管、員工，都是她的學生。其中最受歡迎的「優秀主管這麼誇獎與責罵」研習班中，98％的參加者反應「有用、滿意」，認為「能夠立刻用在職場上」。
　　本書即是以此為基礎編寫而成。從基本的責罵觀念開始，分為八大類、104種情境及主管該如何責罵的方式、用語，讓你非學會好好罵人不可。
　　首先，罵人前你一定要有的整套心理建設，從A到Z：
　　．罵人新手，該怎麼入門
　　．你心態不對，導致開不了口罵人
　　．罵人，有效最重要。罵人的目的不是改正態度，而是立刻改正行為
　　．罵人的時候不能發脾氣
　　．哪些事罵出口，你就失格了？
　　．想要員工聽你的意見，罵可能比加薪有用……

　　接著，面臨得責罵人的狀況時，你該怎麼說？
　　．我是個不敢罵人的主管，怎麼辦？
　　．工作細節老是要提醒的人，怎麼罵？
　　．部屬反駁你，你怎麼辦？
　　．當主管的人，得先公佈罵人準則。讓他先知道這樣做就會挨罵。

　　你知道，態度是罵出來的嗎？
　　．部屬說話白目、做事拖拉、上班愛聊天、愛講別人壞話、撒謊、休假沒先講就直接遞出假單、只會說風涼話卻不伸手幫忙，這種時候你都得立刻出手（開口罵）。
　　．此外，員工還得改正的態度，包括：什麼事情都用電子郵件和簡訊來解決、太晚回報、甚至隱瞞過失、背著你打混等等……，狀況不同，罵人方法也不同。

　　每個員工都不同，你懂部屬的特質，才知道該怎麼罵
　　．罵不出口、不好罵的人，怎麼罵？
　　．難搞的、笨懶慢的，如何讓他動起來？
　　．老說「嘜啦」的人，你怎麼振作他？
　　．一罵就哭的人、長官變成你部屬、資歷比你豐富、甚至比你優秀的員工……，這種非常狀況，你怎麼開口責備？
　　．最後通牒，怎麼下？

　　懂得責備人，才是能幹的好主管，最厲害的是，你罵了他、他卻不會心生反感。所謂的「好主管」，就是從爛軟到蠻幹，各種人你都能領導，帶出他的做事效率。你責備他，他反而尊敬你。



領導

最近半年, 找進來幾位伙伴, 也陸續走了幾位伙伴, 自己深刻的反省, 是不是領導力出了什麼問題? 我相信自己是一個優秀的幕僚, 也曾經協助老闆完成重要的任務, 但我相信在領導力這方面, 永遠還有許多進步的空間。
買了一本書:Jon Pierce & John Newstrom合寫的Leaders & Leadershi process, 這本書有趣的地方在於它有許多閱讀材料, 透過一些故事, 來分析領導者的特質與領導的程序。基本上, 領導者必須具有遠見, 可以指引方向, 接著領導者必須具有魅力, 吸引追隨者, 接著必須有影響力影響追隨者朝著同一個方向前進, 最後領導者必須是老師也是啦啦隊長, 負責把團隊帶向快樂的地方。

領導的成功, 領導者, 追隨者與環境是三個基石, 缺一不可。因此, 不能只塑造和分析領導者的特質, 同時也要考慮組織環境特質與追隨者的特質。英雄創時勢, 時勢造英雄, 但旁邊的謀士小卒也是幫助英雄成功的關鍵。

三種領導風格, 強制性, 魅力型, 服務型; 可以用Leader - member關係來說明, 孰優孰劣難說, 還是看外在環境而定。另一方面, 六種人格特質可以區分領導者與否: 成就動機(fighting motivation), 領導慾望(power desire), 誠實正直(integrity), 自信(confident), 敏捷思考/智慧(smart), 商業嗅覺(business sense)。不論如何, 領導必須建立在與部屬的信任關係, 部屬信任老闆會公平處理, 信任在老闆的領導會成功, 信任彼此的對價關係。

領導需要權力(POWER), 而權力的來源是組織面對特殊環境需求時, 可以拯救組織的團體或人員。例如企業的財務狀況需要整頓時, 能夠整頓財務的人就擁有權力, 當企業需要業務單位創造業績時, 業務單位可以凌駕生產線與會計採購單位, 取得資源的主導性。最能滿足企業需要的單位最有權力。

領導與追隨者的關係, 是一個很有趣的議題。LMX模型提出領導者和部屬進行交易, 領導者的行為(care, intense directing/structured management , employee participating openness)會影響部屬業績表現, 而部屬偏好(個性, 形勢/情境)加上主管行為模式, 會影響部屬的滿意度。另一方面, 追隨者的行為與態度也很有趣, 書中使用兩個構面四個象限來說明, 行為(積極相挺- 消極不配合)和態度(忠貞不二-- 非我族類), 領導者可以思考如何處理這四種象限的部屬?

本書還提到魅力型領導與服務性領導, 這些部份稍後再研讀。GREAT!

賽局和談判

昨天上了江老師的課後, 回來重拾將老師談判課本, Negotiation analysis by Howard Raiffa. 把賽局和談判的關係再弄清楚。

個人決策的分析方式。

個人如何做決策? (1) 直覺式, 描述性(descriptive), 從不同人的行為來分析, 例如衝動型的人, 誇耀型的人與理智型的人, 會有不同的決策行為模式, 這種分析只能用歸納法推測。(2) 數量化, 演繹式與理想化(normative)的分析, 根據一些假設, 個人可以計算期望值, 推算那種決策最好。 (3) 延續理想化(normative)的分析, 增加實務面的參數, 個人如何把決策作得更合理化(prescriptive)。

賽局和談判則是團體決策的分析工具。

團體決策, 指的是要考慮許多人的利益與目的。決策的過程, 可能要影響別人, 也受到別人影響。(1) 賽局, 最簡單的二維分析, 是把AB雙方的決策列出來, 評估雙方的利益, 再作分析。這種決策, 主要是對稱的理想化決策(symmetrically normative decision making, 根據假設和理性的推理, 分析理性的雙方, 應該會怎麼決定。(2) 賽局分析後, 決策者必須參考對稱的行為化因子( symmetrically descriptive factors), 衡量對手的行為和特質, 採取不合作遊戲(strategic move) 或合作遊戲(談判), (3) 談判, 是合作的遊戲, 也就是雙方或更多方, 基於最佳利益的考慮, 進行不對稱的合理化或行為化決策(asymmetrically prescriptive/descriptive decision making), 因為雙方的資訊不對稱, 採取的行動也不公開, 因此競爭上存在道德危機或逆選擇。談判就在尋求各自利益最大化的情況下, 進行單回合或多回合的互動。談判過程中, 還是要不斷進行賽局分析,行為化因子與隱藏資訊。

簡單來說, 賽局 (對稱性理想化的互動狀態) + 行為化因子(人性意圖) + 不對稱資訊/行動 = 談判

機制設計(mechanism design) 會影響談判的態勢與賽局的結構, 這是另外一個議題。

江炯聰賽局和策略課程

EMBA學生往往偏向歸納法，也就是從真實世界的行為找出原則。但他們欠缺數學的推理邏輯，他們不善於先用假設去推論未來。前者是企業家的習性，直覺判斷，會有人格特質的差異。但江老師要用演繹法，要訓練EMBA學生不同的思維。
賽局講企業決策中，決策者不斷思考對手的動作，對手包括競爭者，主管，部屬，股東，供應商等的動作。美牛及油電漲價都看到囚犯困境。合作都好，不合作都不好；你好我不好，所以就犧牲對方。chicken game是任一方退縮都是最佳解，卻硬碰硬對抗，叫非合作賽局。而談判是合作賽局的工具，透過談判使彼此把不好的解化解掉。
非合作賽局，可透過策略性行動去阻止對方或要求對方，也可以透過機制設計或交易結構，去尋求最佳解。 江老師這門課推薦的課本有大陸簡體字版-策略博弈。英文書則是2009年出版的games of strategy.

台北置產

最近和幾個朋友聊到在台北買房子的經驗，有些考慮很受用，畢竟我們都只是受薪階級，又期待有好一點的居住品質，在成本和效益考量下，只能有所取捨。
台北市區的房價漲得很貴，以六張犁捷運站附近的十年內成屋，每坪至少八十萬成交，有些開價百萬，對受薪階級，一年所得都不消費，勉強買到一坪左右，真的可憐。
往郊區走，到麟光站或萬，因為靠近山區溼氣較重，我朋友又顧慮屍氣，
價位也要六七十萬左右，買到一個二十坪的小籠，也要不吃不喝十多年，真的買下下手。 有個朋友從永和看到中和，買到南勢角，每坪35萬，相對於當地新屋開價60萬元，相對便宜。南勢角到古亭約要15分鐘，就是用時間換金錢。 如果要近一點，在永和的永安市場附近，因為有大公園，新屋每坪往往也要6-70萬元。 如果往新店走，遠一點的也要40萬，近的往往也是60萬。 另一位朋友則專等法拍屋。法拍屋運氣好可以比市價少了二成，整理一下就划得來。

中年轉業

一位同事談談中年的轉業。
40歲的他在外頭同年紀找工作的人很多，甚至30出頭的年輕人也是競爭者。他自己也在衡量下一個機會，但看來大概2種方向，自己當老闆或到外商分公司當台灣區一人公司老闆。至於去本土大公司當幹部可就不容易了。
自己當老闆要有本錢，要麼資金或專業人脈，要麼獨門絕活，如果只想去開一家網路公司，就得三思。畢竟中年人去開網站，在台灣這市場並不容易成功，除非早年就已有成功經驗。中年人有太多大公司的經驗，陷入大公司的思考窠臼很難在多變的網路世界中應變，即使找到一些年輕人幫忙，難免倚老賣老，也很難成事。
到外商的分公司或做貿易商是另一條路，有些離職的同事就找到這種機會，賺一個穩定的收入只是總經理兼工友，樣樣自己來。這機會要靠機緣以及人脈，可遇不可求，也得承擔未知的風險。
今天的就業市場並不好，有能力的人有很多機會和高收入，能力中下的人就不容易存活，能力中下者唯一的機會就是關係，不論以前的老闆，同事，老師，親友，有關係總有機會找到出路。中年這時候，才頓悟年輕時要懂得挑老闆或企業，好的老闆可以跟一輩子，有出息的同儕可以罩一陣子，即使是優秀的部屬都可能在老年時回報一些肥缺！
40歲只是剛入中年，至少還有20年的長路在前。不能重新來過，但仍有許多可能呵。

Boss學

作者Hill&Lineback,原書名Being the boss-3 imperative for becoming a great leader,2010,HBR
PART I, 自我管理
1.職權並非最好的領導工具，要適度使用去賞罰，但不是硬邦邦強迫部屬)
2.拿捏和部屬的友好關係(友好互信但不是平等的友誼，要評估監控部屬，公正的賞罰)
3.要贏得部屬的信任，能力和品格的信任。能力包含專業(know what& how to do)，實務(do what you know)，政治影響力(get resource and support)。品格包含主管對工作的重視，對個人的重視，對情緒的控制/容忍部屬的錯誤/同理心，堅定的自信和自我認知/清楚的知道要做什麼。

PART II,人脈管理
4.正向看待組織中的政治操作，注意其中的社會性，管理而不逃避衝突，學習穩重有次序的在組織中解決問題並前進，掌握和事佬的折衝樽杵技巧。
5.透過人脈網路取得資訊，和別人產生連結，和利益相同者結盟，以及在必要時支持公平正義。
6.建立三種人脈網路，工作上相關的，未來工作潛在相關的，個人成長及道德支持相關的。
7.畫出人脈網路，標示關係及次序，開始接觸及維繫，掌握需求提供協助，衍生弱連結。檢討自己與人互動的方式，是否贏取別人信任？是否使人喜歡共事？
8.管理上司，他是教練也是判官。上司是個人，他有他的需求和目的，如何善用他達成工作目標？
9.管理部屬，建立信任，為部門權益發聲，捍衛部門利益，阻擋外來的干擾。

精算人生三題

克里斯汀生克雷頓這位創新太師的新書，原文是How will you measure your life?

他生過一埸大病，幾乎喪失語言能力，近來完成此作，要人們思考如何在職場上避免牢獄之災，如何積極，以及如何兼顧家庭生活。

Larry keeley批評他的作品較分析性，描述性而沒有規約性或適用於行動方針。

以我的看法，他在教你how to think in different way, 但不在乎how to do so as to solve your problem,他提供一個破壞式創新的概念，但怎麼找假設，怎麼推論，怎麼驗證都是開放的。

我相信這新書也和他發表同名的HBR文章一樣，講一些故事，分析因果，然後交給讀者自己思考受不受用，自己決定該怎麼做。

有空再看看這本書。

資產證券化到次貸風暴_台大老師演講筆記

資產證券化(ABS)共有2種類型:
(A)不動產證券化(REAT, REIT); (B)金融資產證券化( MBS, CMO, CDS, CDO…)

金融資產證券化:
(1)簡單型的MBS的風險: 違約(default)、和借款戶提前償還本息(prepayment)
(2)為了應付提前還款風險的可能性，FHLMC則推出了「擔保抵押憑證」（Collateralized Mortgage Obligation，CMO); CMO的價值可加性（value additivity）由於CMOs主要以美國的GNMA轉手憑證為主，故以下分析，就將轉手憑證改稱之為GNMA債券。假設一個投資銀行買下GNMA債券，並放在信託機構當作抵押品，之後再發行3個等級的CMOs，即下述A、B、C：等級A/B/C：每年固定息票7%/8%/9%，當部分貸款人預先還款時，投資銀行就將這錢給買等級A的投資人，則買A等級的投資人面臨預先還款的風險，買B及C則風險稍低。CMO特色：(A)當GNMA轉手憑證為主時, 信用風險幾乎等於零; (B)流動性佳（與美國政府公債相當）(C)收益率較美國政府公債為佳, (D)符合短、中、長期債券投資人對不同利率、提前還款等現金流量之需求
(3) CDO是以房貸以外的債權(debt)作為抵押的資產(underlying asset)，有時再混入CMO，而組成所謂的擔保債權憑證;CDO = CMO + other debt (= mortgage debt and other debt)
(4) 信貸不履約掉期合約(Credit Default Swap﹐CDS）是一種信貸保險買賣。保險買方需定期向賣方支付費用﹐以換取賣方對特定資產信貸質素提供保障。若該資產的信貸質素惡化﹐引致其價格下降﹔保險賣方需支付差價﹐或以原價將資產買下。CDS可讓CDO投資者作對沖﹐把原本的次風險再向市場轉移。
(5) CLN信用連結債券（Credit Linked Note） 由違約保護的買方發行債券，定期支付利息，而債券的連結到標的公司的信用狀況，投資於信用連結債券的投資人即為違約保護的賣方，當沒有發生信用事件時，投資人收取利息以作為報酬，發生信用違約事件時，違約保護的賣方須按契約損失債券的部分或全部名目本金，來承受信用風險
(6) SIV：全名為Structured Investment Vehicle，係指透過獨立投資機構發行ABCP，並將取得低利資金投資於高收益率資產的結構式投資機構。SIV通常會發行一些以本身資產作為抵押的商業本票(asset-backed commercial papers, ABCP)，到市場借款來融資一些長天期的金融資產，以取得較高的報酬率。只要SIV本身資產品質狀況良好，其現金流量應可以支撐整個融資情形
(7) ABCP 的風險(A)信用風險：透過發行ABCP 所取得的低利資金，投資高收益率的資產，當所購得資產之債務人破產、違約而導致損失，即為信用風險。(B)流動性風險：透過發行ABCP 所取得的低利資金，投資高收益率的資產作為ABCP 的擔保品，這些資產通常為長期資產，而負債面的商業本票則屬短期負債(以短支長)，若資產價值暴跌，導致商業本票無法roll over，ABCP便產生流動性危機，最糟的情況便是清算。另外，若資產因為債務人延遲支付本息導致支付商業本票的本息，也會產生流動性風險。
(8) 次級房貸(Sub prime Mortgage)，係指美國抵押貸款業者以較高的利率，提供貸款給信用較差或信用歷史不夠(即債信非A級,nonprime)的民眾購屋貸款，其中以拉丁美洲裔、非洲裔、低收入民眾為主。從1996 ~ 2004 年年間，「次級房貸」只佔所有家庭購屋貸款的9%；但到了2004~2006 年，次級房貸佔21%。至2006 年，次級房貸佔了25%, 總計約6000 億美金以上。
(9) CMO/CDO/SIV的市場係建立在房價會繼續攀升的假設之上, 以及所有asset 是債信良好的資產(指A級房貸)。但因為 (A)過多的閒錢與低利率, 吸引了數百萬人沒能力支付貸款的人民也買了房子或是借錢來消費, (B) ARM的利率會隨著利率上升而上升，從2004年中起，聯準會改向連續17次升息。(C)房價泡沫會隨著利率上升而破滅,只投入小部分資金買房的投資客資產呈現淨值為負(negative equity)時，就是貸款房價比(loan/value ratio)超過100%。既然看不到房價短期內再度回漲的可能性，又面臨較高的利息負擔，很多人開始出場，甚至不惜違約後將房子拋給銀行。
(10) 2007年延遲繳款(delinquent)和法拍屋(foreclosures)大增, 使得 CMO的背後資產出現違約風險，CDS風險增加, 投資銀行出現破產危機; SIV 以短支長, 當成期資產債券不良時, 許多投資人將贖回SIV的ABCP, 使得SIV 破產。2007/6 Bear Sterns 的SIV 虧損, 2007/11 Bear Sterns 破產由JP Morgan Chass併購; 2008/9/15 Lehman Brothers 破產, 2008/10: Merrill Lynch 被BOA 併購; 花旗虧損, AIG 破產。

Termonology
ABCP: asset based commercial paperABS: asset based securities
ARM: 可調式利率貸款(adjustable rate mortgage)
CDO: collateralized debt obligationCDS: credit default swap
CLN: 信用連結債券（Credit Linked Note）
CMO: collateralized mortgage obligation
FNMA: Federal National mortgage association, ，聯邦國家抵押貸款協會）或Fannie Mae
Freddie Mac, Federal National Mortgage Association
GNMA:「政府全國抵押貸款協會」（Government National Mortgage Association）或Ginnie Mae
MBS: Mortgage based securities 又叫 MPT
MPT: Mortgage Pass-Through Security
REAT: real estate trust
REIT: real estate investment trust
SIV: structured investment vehicles
SPV/SPE: special-purpose vehicle/entity

學習CEO的思考

DA.Benton的書上介紹22種CEO的個性特質；
-自信
-控制情緒和態度
-堅毅不拔
-誠信有道德
-說話前先想清楚
-自己有主見且創意而非拾人牙惠
-自己的作風和好的外表印象
-膽識有點瘋狂
-幽默
-逢場作戲，會表演
-重細節
-有績效為基礎
-為部屬爭取
-願意認錯改正
-直接
-和善待人
-懂得問，好奇的追根究底
-競爭中勝出
-彈性
-善於說故事

與成功有約 Stephen Covey

Stephen Covey, The 7 habits of Highly effective people.
1.自信堅定，有主見而不須恐懼挫折
2.找出心中真正渴望的目標，就是你希望蓋棺論定時，別人給你的評價；
寫下個人使命宣言
3.管理時間，先做對自己重要的事，避免做急迫卻不重要的事。
4.累積感情帳戶，了解別人，注意小節，言而有信，講清對人的期待，不道人短不虛偽，勇於認錯道歉
5.利人利己，設身處地尋求雙贏的熊度
6.同理心的傾聽，避免價值判斷，追根究底，好為人師及過度自以為是想當然耳。先接受別人的想法，了解他們的感受，扮演知音，設法在認同中影響別人。
7.面對衝突和差異時，可以包容並化阻力為助力，建立信賴合作解決困難
8.承諾，實踐和學習成長，持之以恆。

記得你是誰？

Daisy wademan, Remember who You are. 2004.
1.感謝貴人相助，學習造福別人
2.彷彿大難不死，放鬆心情迎接全新的人生
3.在有限的資訊下做決定，根據勇氣和信心判斷，切莫逃避。即使做錯決策也是勇氣。
4.商場上保持強硬簡單的心，家中表現柔軟感性。記住職場上只有績效和利益，工作不會愛你。
5.面對任何改變別急著用過去的成見下判斷，試用同理心幫對方設想。
6.試著傾聽不同的聲音，避免犯了執行長大頭病，獨裁獨行。
7.承擔風險享受生命。很多人追求安全的出路而委屈求平穩報酬，目標太短淺以致於生命格局小。人生苦短，別老大徒傷痛。
8.用多種面相和角度來看待成敗，接受任何人都有缺點，不要因對方的一個缺陷而否定一切。
9.找出適合自己的發自內心的說話方式和聲音，相信他們的寬容和智慧，渴望聽到新見解，而欣賞你的表達方式及特色。
10.裁員前先用心為他們想想，他們不只是一堆數字。
11.被人期待是一種幸福，做好準備，迎接別人來邀請你為他解決困難或是賦予你更大的責任。然後找到那一刻，發揮最大的影響力, 創造成績。
12. 讓員工感受到尊重和被重視, 幫助他們找到工作的意義與價值。
13.問自己兩個問題, 別人怎麼看你? 當別人和你相處時, 他怎麼看他自己? 如何給予別人關心和重視, 而不是使他的自尊心受挫?用正面的力量改變別人, 影響他們自覺的提升與改善。
14. 成就高的人, 通常具備自信和熱情的特質。具體的表現, 包括, 耐挫折(resilient), 好運(站到一個好的起跑點, 遇到貴人), 關懷他人(具備人生的使命感, 不是為了私利), 公平的對待他人(對待反對者, 對待親信, 一切賞罰分明), 正確的判斷力(判斷什麼該做, 什麼該放棄)
15. 記得你是誰, 你肩負著那些人的責任和幸福? 騎馬上高原, 從高原上高瞻遠矚, 放開視野和胸襟。 

2007-2008的金融風暴

2007-2008的金融風暴

我們將 2007 年的次貸風暴與2008年雷曼兄弟的風暴, 摘要老師課堂中的重點, 用下圖來表示:

  

老師強調, 美國的金融風暴的成因, 來自於”中國/日本” 甚至於台灣創造了太多的外匯存底, 換成美金, 借給美國人來花用。美國人拿了太多的錢, 花不完. 一方面造成美國的利率一直拉不起來, 進而變成許多人輕易的借到錢, 去買房子, 刷卡消費或是買車子等等, 創造了許多的LOAN。2007年的次貸風暴只是以一個風暴的起點, 因為利率上升, 許多房貸戶的LTV(LOAN TO VALUE)過高, 而變成負資產(NEGATIVE EQUITY), 寧可把房子拋給銀行, 而成為違約戶。  

另一方面, 美國投資人有了閒錢, 公債利率太低不值得投資, 進而尋找可以投資的標的物。這時候, 財務創新的證券化商品正好可以滿足投資人的需求，這類的投資創新, 包含比較成熟的MPT, CMO, CDS 一直到愈來愈沒有實體資產擔保的CDO等投資工具。從供給面來說, 這些財務工程的創新並沒有錯, 證券化本身的出發點也沒錯, 他們當初設計這些商品時, 應該有想到系統的風險, 以及如何控制CDO的違約風險。舉例來說, CDS的protection seller應該把違約時應該支付的本金, 購買AAA公司債券, 藉此來賺取LIBOR並且預防REFERNCE ASSET違約時, 可以有充足的本金來支付。但是, CDO的發展, 出乎原先的設計之外, 首先是CDO所NAME的這600到700檔, 高度重疊, 造成集中度的系統風險; 這在第一騙文章中也有頗大篇幅的論述。 其次, CDO背後漸漸沒有實體的資產做擔保, 而是CDX或是B級的JUNK BOND, 次級的LOAN等等在TRADE, 這些次級的資產, 一旦面臨資產減損, 馬上會燒到投資的銀行/保險公司/投資機構, 如果這些投資銀行或機構, 沒有預備足夠的本金, 一旦承做CDS出現違約, 將很容易因為連鎖的效應而破產。

在金融風暴中, 最容易被批評的往往是監督管理的政府機構, 如圖中所述, regulator 對於金融創新的認識程度絕對不會比產業界的人來得高, 因此他們往往是在事情發生之後才能思考解決之道。另一方面, 如老師”獵熊記”的序言所說的, 貝爾斯登之類的投資銀行如果沒有對大眾吸收存款, 就不會受到聯準會的監督管理, 高盛與摩根史坦利後來得到國會通過的7000億紓困專案, 才獲得聯準會與財政部的特殊融通管道, 這段可以說明, 投資銀行與避險基金等, 原本都不在金融監督管理的範圍內, 他們的財務狀況原本就不透明, 也許在美國聯準會和財政部的想法裡面, 是傾向交由市場機制來任其創新與成長。隨著金融風暴的擴大, 美國的學界與金融產業,都在檢討如何透過一個較為適合的金融監理的改革, 可以提高這些SHADOW BANKING SYSTEM的透明度以及降低他們的風險。