李開復的書與推薦的閱讀

如果對李開復的觀點有興趣, 可以看他的書

(1)做最好的自己 聯經出版公司 ，出版日期：2006-04-12

(2)做21世紀的人才 聯經出版公司 ，出版日期：2006-12-20

(3)與李開復對話 聯經出版公司 ，出版日期：2007-12-20

(4)世界因你不同：李開復從心選擇的人生 圓神 ，出版日期：2009-10-29

(5)140字的驚人力量：李開復談微博改變一切 天下文化 ，出版日期：2011-03-21

李開復推薦幾本好書,

(1)精實創業：用小實驗玩出大事業 The Lean Startup

作者： 艾瑞克．萊斯 (Eric Ries), 行人, 2012/06/08

「精實創業」的關鍵概念？(1)最小可行產品（MVP）：產品或服務不要等到「完美」才推出，只要服務堪用就應該讓消費者使用。當初dropbox的第一版產品只不過是一段影片說明，就可以聽到眾多使用者的迴響。當初google只能搜尋專業技術網站，但使用者都已經知道她的優點。(2)軸轉（Pivot）：快速推出產品、快速更新，可以讓我們真的知道產品是否讓大家滿意，一旦確認做出來的東西不是大家所需要的，就應該立刻修改方向，這就是軸轉。當初flickr是一個線上遊戲網站，經過「軸轉」，將子計畫改成主計畫，就成為全世界最知名的照片分享服務。Twitter原本是線上廣播，也是經過「軸轉」，成為改變世界的新服務。

(2)基業長青：企業永續經營的準則 Built to last : successful habits of visionary companies

作者： 詹姆斯‧柯林斯，傑利‧薄樂斯(James C. Collins), 智庫, 2002/12/06

(3) EQ (作者： 丹尼爾．高曼 (Daniel Goleman)),時報出版, 2006/07/31

(4) 新創企業之國：以色列經濟奇蹟的啟示START-UP NATION

作者： 丹恩．席諾、所羅．辛格 (Dan Senor & Saul Singer), 木馬文化, 2010/05/28

以色列這個小國，土地面積小，人口少，周圍強敵環伺，戰雲密佈，但它卻是世界高科技新興企業最興盛的國家，連新加坡、杜拜、南韓都要專程取經。

　　以色列全國人口710萬，面積2萬2千平方公里，四周強敵環伺，沒有天然資源，更無法取得區域資金。但是……

　　＊以色列有全球最活潑、成長最快的新興企業

　　＊以色列經濟成長率在60年之內達到50倍

　　＊在那斯達克上市的以色列新興企業，總數超過全歐洲的新興企業加總

　　＊在那斯達克上市的以色列新興企業，總數超過日本、韓國、中國、印度四國的加總

　　＊2008年，以色列每年的人均創業投資，是美國的2.5倍，是歐洲的30倍，中國的80倍，印度的350倍。

　　＊愛爾蘭、杜拜、新加坡都想要複製「以色列效應」

　　＊以色列民間R＆D支出（占GDP的百分比），是印度的5倍，中國的3倍，英國和加拿大的2倍半，法國、德國、美國和新加坡的2倍，日本的1倍半。

　　＊僅在2008年，就有200億美元創業資金流入以色列，等於當年流入英國的資金，或當年進入德國與法國資金的總和。

　　＊巴菲特於2006年打破不投資外國公司的紀錄，花45億美金買了一家以色列公司

　　＊Google總裁表示，美國是世界企業家的首選，「但在美國之後，以色列是最佳地點。」

　　＊全球頂尖科技當中，有一半都買了在以色列創業的公司，或在以色列設立研發中心。

李開復推薦的 internet 相關資訊網站

36氪（http://36Kr.com）

36氪网站在 2010 年 12 月 8 号正式上线。36氪的名字源于元素周期表的第36号元素“氪”，化学符号为 Kr。传说中的氪星是超人的故乡。

36氪创业服务平台36氪+正式上线。36氪+目前为创业者提供寻求融资、寻求报道和创业项目数据库等服务。后期，将继续推出如云服务优惠、招聘、创业指南等各种服务。36氪+整合36氪的所有资源，利用线上线下一切形式满足创业者的各种需求。

PingWest (http://www.pingwest.com/)

PingWest 是一家具有全球視野的中國科技媒體，提供關於中國與美國的最前沿科技創業資訊，致力於成為溝通這兩個全球最大互聯網/移動市場的互聯網社區。我們是科技創新和信息平等的愛好者，我們相信中國互聯網會融入全球最前沿的互聯網創新，我們為此而努力。

TechCrunch (http://TechCrunch.CN)

TechCrunch是一家全球领先的科技媒体公司，狂热致力于记录创业公司、评测互联网新产品以及报道突发科技新闻。

TechCrunch成立于2005年6月。目前，TechCrunch及其附属网站已经拥有超过1200万独立访客，每月页面访问量超过3700万次。TechCrunch社区在Twitter、Facebook、LinkedIn、谷歌以及其他社交媒体上的关注者已经超过200万人。

TechCrunch首创的CrunchBase是关于创业公司、人物和投资者的开放数据库，目前已成为领先的科技企业及交易数据来源。

Mary Meeker, 2013 Internet Trends report

http://www.kpcb.com/insights/2013-internet-trends

李開復先生談創業

聽過李開復的演講， 整理他對創業的一些看法。
他提到創業的人的特質，要有獨立的想法與自己解決問題的能力。好的創業者，不會輕易去跟VC請求資金的支援，甚至他們愛惜自己的主導權，不會輕易接受投資人干預他的營運。

創業者，要有PM（產品管理）的能力， 所謂PM表示兼具行銷，業務與技術能力。業務：是接觸客戶知道客戶的行為與需求；行銷是包裝與推廣的能力；技術是新創公司的核心，PM要懂得技術才可以和其他合夥人（尤其技術人員溝通和修正）。

創業夥伴最好是大學時代混的很熟的好朋友，創業維艱，必須要有共患難的革命情誼，這在台灣與中國， 比起三個人各有專業互補還要重要。創業夥伴間，在中國／台灣最好有一個老大，出最多錢的（》50%）比較容易叫得動其它幾位同學，如果3～4位好友創業，股份均分的話，沒有資深或講話有力的老大，領導團隊不容易穩固。這3~4位夥伴，最好不要都是太聰明的人，老大聰明也就罷了，如果大家都太聰明，也不容易長久。

台灣的創業機會不如中國／美國，一是市場規模太小，二是台灣的投資人太少，三是台灣年青人不夠飢渴（窮怕了的人或是慾望高的人的成就動機較高），四是台灣的產業演變出現斷層。PC產業，網際網路產業，電子商務產業，行動產業，社群產業，O2O產業，一代代的創新產業轉變，台灣卻還是偏重在PC茶葉的思維，其他產業都有一些表現不錯的代表企業，但是規模不夠大，而且沒有傳承的脈絡，實在可惜。相對而言，美國和中國，就造就了個別巨擘和老鳥帶新鳥的效益。

台灣還是有一些機會或是比較利益的優勢，台灣創業家可以思考如何善用行動，社群，O2O等趨勢，融入台灣的服務／軟實力，進而建立典範，移植出去。這可以參考一本書：startup nation，描寫以色列如何以一個小國能夠在科技商業上，具有相當的影響力。但是台灣類似以色列，不要期待出現一家Google 或Apple。

（待續）

社群協作演講－中華談判管理學會

早上出席江炯聰老師主持的社群協作研討會，第一場由江老師主講，他談到美國乃至中國都有系統工程的專家負責大系統專案，例如中國的動車，或是美國新科技研發，這種專䅁負責人必須有一批他的學生（也都是很專業的人士）共同參與完成，也有許多社群同好或不同專長的專家參與，在協力下完成大案件。

第二場林孝信教授講科普教育的推廣，他是科學月刋40年前的創始者，也因保釣被遺棄在美國十七年，他在2010年科學月刊40週年時推動科普教育，2012年透過台北科教館推動論壇，這2年持續運作。如果科學教育可以普遍到成人，使大家都了解核安的議題，電磁波的風險，則避免因陌生而擔憂。

管理相對論 －心得

湯明哲副校長的結論，他很謙虛的告訴校友們， 學校的老師們大多實務經驗不多，因此很難就前面提到的直覺，應變速度，和創業家的精神，提供EMBA學生較多啓發。學校老師們在1980到1990年代到美國求學拿博士，他們那時候在美國受到的訓練，偏向GE/IBM/CITI這類百年企業的穩健經營期， 因此，他們學會在穩健中尋找長治久安的策略， 標準作業程序，專業經理人的理財與治理等學術理論。

但是2000年後， 網路泡沫， 金融風暴， 社群網站崛起，美國的百年企業早就不如新興的網路公司。創業的風潮重啓。這時候美國的EMBA要學習的方向和 1980～90年代已經不同。

而台灣EMBA近幾年來的學生，漸漸找到中小企業的老闆， 公司規模未必大， 卻是充滿活力的企業家。他們所需要的實務運作經驗，或是學術理論， 應該跟教授們早年所學不同，也和現在美國網路創業家的思維不同。

管理學沒有標準答案，透過這本書去訪問台灣這麼多企業的成長與轉型，湯副校長提到，看到別人的失敗是我的成功基礎，而我的成功必須避免失敗。

管理相對論 － 談人才

企業應該重視人才的資歷經驗，還是未來的發展潛能？ 應該給他低薪高獎金，還是高薪低獎金？

外商企業在台灣找的人才，通常看好他們的未來發展潛力， 願意給他們1.3倍的薪水， 希望他們付出產生1.5倍的成果。
台灣企業在台灣找的人才，通常看到他們在其他地方已經有的資歷與經驗，願意給他們在其他地方一樣的薪水， 希望他們做到1.5倍的成果； 對於新近的人，則打7折僱用， 給他們夢想，希望他們做到2倍時，可以分給他們1.3倍的待遇。

台灣的企業主，往往自認為天才，不可一世，僱用人也往往把人才當狗才用，不重視培育， 而重視立即可用。

人才分開創性的創業人與守成的專業人士，兩種人的性格差異很大。

管理相對論 －談組織

問題2: 管理制度 VS 應變速度，企業應該講求彈性，還是穩健的制度？

許多企業講求公司治理或是標準作業流程，講求嚴謹的制度，建立策略規劃和考覈流程，有許多的會議與文件， 遇到任何競爭，業務企劃工程各單位有一套制度來討論協調與因應。

有些公司，沒有SOP，面對競爭，反應速度很快， 降價或是跟進， 可已在很短時間內做完決策付諸實現。

這個議題，大家討論的方向， 是建議組織要能夠根據產業屬性，外在環境變動情況， 產品生命週期，組織的初期或成熟期，面對問題的困難或容易程度等，採取不同的組織。

組織也必須規劃有功能性組織與專案組織，在快速應變的部分， 可以透過矩陣式組織來因應。

組織管理制度重要，還是領導者重要？顯然領導者與他的高階主管的責任心最重要，組織架構是死的，只要有心， 許多制度面的缺陷都可以解決，如果沒有向心力，制度的縫隙就會害死整個事業。

管理相對論－管理學教育

今天的簽書會提到這個問題：到底許多人來學校學管理，值不值得？ 學員有沒有收獲？對企業主有沒有幫助？

老師們的觀點，也許出於謙虛，也許有感而發，學校教的管理學，對專業經理人的培養有幫助，如果企業需要專業經歷人，可能會有些的幫助，但是對於創業家或是變動性高的企業，幫助可能不大。管理學理論，企業決策方法論，財務或數理工具，可以事後來解釋和驗證，事先要能夠用到對的理論，或是得到對的資訊來輸入模型確認變數，並不容易。

專業經理人在外商公司，或是變化性低的企業，比較容易有存在價值，但這些企業，專業經理人必須學習的是人的溝通技巧，而非管理技能。

對於中小型企業主，家族企業老闆，自以為聰明的創業者，學校教的是幫助他們驗證他們的觀點和思路邏輯，因為他們需要更多實戰經驗，那是學校教不來的。

對於中階經理人，來學校學一些技能，但策略啦／遠景啦等等， 都沒用啦。他們最大的收獲應該是認識一些創業老闆，從他們身上學習或看到另一個世界。

管理學其實沒有標準教材，個案研討卻又陷入有限資訊的各說各話，其實管理學教育並沒有典範，也很難定義那個是對的。老師說了幾次對來上課的企業家抱歉，因為企業老闆們來上課未必能得到他們想要的東西。但是老師也點到，許多企業老闆過度成功的自信， 因而埋下失敗的種子。

企業老板們的自信與自傲， 他們認為大部分部屬來學東西回去後並未必有用，很多空有理論或是塞入錯誤的假設得到錯誤的推論。因為他們是老闆，他們容易喜歡聽到驗證他直覺的話。因此中階經理人必須學習向上管理，要會投老闆所好，他們使用的理論或分析，不需太深的管理學， 只要懂得附和，取得一些理論去應付老板的聰明， 他們就能平步青雲。

雖然學校教的管理學對企業沒有實質的幫助，但是對中階經理人的升遷，對於企業主的自我陶醉，對於企業主和部屬講類似的語言，都有不同層度的幫助。此外，給這些老師們扮演蜜蜂散播花粉的角色， 把不同企業的經驗分享到其他企業去。也頗有意義的。

管理相對論－談策略

問題：決策模式根據直覺還是分析？重實務還是理論？

從第470頁的宏全集團談起，曹老板小學畢業學歷，但是他想出許多成功的商業模式和轉型變革策略，他是從實務面找機會，他不會像外國公司的企劃人員精算財務數字，但是憑著簡單的算術與直覺，他就做下去，然後也成功了。

郭台銘董事長沒有讀過MBA，但是他有一套他的管理哲學與生意經，他有一套邏輯，但是應該不是根據理論或是決策分析模型來做生意的。他在經營的事業，前無來者，所以他才能夠成功起步做大。如果他根據理論或是參考別人的做法，他一定成不了今天的大事業。

雄獅旅行社在台灣不斷創新與擴張，他原先不是市場的領先者，卻建置資訊系統，線上訂票，不斷超越，老闆絕不是純粹看著同業做法操作，也絕不是憑空想像。他送高級主管來EMBA學習理論，他希望他們透過理論來尋找創新與持續成長的策略。

有學長提到，台大教出來的學生，許多都到大企業或外商公司去當專業經理人，他們很會分析，很會讀書，但就是欠缺創業家的那種衝勁。

老師提到直覺，那是學校教不來的。因為老師們都是讀書人，會的就是分析理論那一套，無法教出學生的直覺能力。

直覺能力，其實並不單純只是碰巧想到或是經驗累積。根據 Malcolm Gladwell 的 blinking 一書與快思慢想的心得，直覺能力來自與不斷的累積思考和內在對話，不斷的變化思考角度，不斷的心算，當時間到了，自然而然的給出可能的答案。給出後，會再想想，調整一下再變化，然後最後得到比外行人片面試算的結果更好的答案。

有些老闆簡單心算，會叫部屬去試算提出分析報告，這些老闆未必需要依賴部屬的報告作決策，而是從部屬的模型中，看看自己的觀點有沒有盲點，也看看部屬沒想到什麼，當然。老闆英明，因為他看到一些部屬們沒看到的趨勢，他知道部屬們拘泥在一些過去的數字與不清楚的假設。

簡單來說，直覺VS分析，分析性的直覺，是建立在過去的資料分析，加上對未來的預測，加上對難以量化環境變數的判斷。

時勢造英雄，英雄厲害的地方在他能看到別人看不到的時勢！

管理相對論－簽書會

今晚在台大EMBA由三位作者舉辦簽書會及遺珠探討。當時三位作者準備數十個相對論問題，只有三十多題找到業界CEO論談，今天拿出3題與校友們座談。

數位科技 －iBeacon 在行動行銷的應用

iBeacon 這個技術，在美國的棒球場開始有實際的使用案例； 也有百貨公司實驗性的操作案例，未來這個技術能否帶來更多的應用，還是像QR code 行銷一樣，大家一窩蜂的操作，然後消費者麻木了，就把新技術的行銷玩完了，值得觀察。

iBeacon行銷的關鍵玩家與做法。
＋app：負責和iBeacon 配對的app，負責push 廣告，負責鏈接廣告到landing pages
＋營運商：負責接受廣告主上架廣告，連接landing pages，設定iBeacon 與app 配對，績效報告
＋iBeacon 放置店家：和營運商配合，如美國的球場或百貨公司專櫃，他們確保這個發送器放置的位置，他們可能要求廣告收入分潤
＋消費者：手機的藍牙功能需打開，安裝app，接受廣告時點選廣告
＋廣告主：（1）品牌客戶，像一般行動廣告一樣，提供素材給營運商；（2）LBS廣告主， 例如球場內的店家或百貨公司的商家，針對來到IBeacon附近的消費者吸引他們就近衝動性消費

獲利模式：
＋消費者點廣告得好康
＋廣告主付廣告費給營運商
＋營運商分潤給安裝iBeacon的店家

iBeacon的運作邏輯
＋iBeacon只是一個類似NFC/QRcode的角色，當消費者的app掃到 iBeacon 時，廣告伺服器就會針對這位 使用app 消費者和所在地這只iBecon 所設定的偏好廣告屬性，提供精准的廣告
＋iBeacon 本身只是一個裝置序號，類似一張NFC卡，和NFC採用的技術不同，卻比NFC有更長的距離，採用藍牙4.0技術，不許配對
＋app類似一般的任務牆，如何連到landing pages 都和一般的行動廣告無差異

iBeacon 的限制
＋安裝app， 且打開藍牙的消費者數量
＋消費者對push 廣告的接受度
＋支援iBeacon的手機數量（iOS 7.0； Android 4.3）
＋iBeacon的安裝數量 （安裝的店家）
＋iBeacon 營運商可以找到的廣告數量

華頓商學院的談判課－ Getting more （1）

作者Stuart Diamond在他的網站gettingmore.com提供20項談判的檢查清單可下載（如下圖）。他設定人和人之間的談判建立在信任為基礎，和諧協同達到某個目標，而非賽局上的零和。

第一步，設定目標非常重要，知道對手或第三方是誰也重要，接著做最壞打算。

第二步，多了解對手及局勢。

第三步，找可能方案及估算風險。

第四步，採取行動。

正義－一場思辨之旅（3）

正義從福祉，自由與美德三個角度來探討，那宗教是否在正義的思辨中有一席之地？
277頁提到不要把宗教帶進來公共討論中，因為各人的價值觀莫衷一是， 有了宗教就會把彼此的信仰或分歧的教義納進來，讓對話變得太複雜。

另一方面，宗教的論述，也類似正義， 有的功利主義，有的強調因果他律，有的走向窄化的社群而非整體社會。

有些宗教，強調信仰某個神，是有目的的，例如前往某個世界，或是消除罪孽，類似功利主義的買賣與酬庸；因而信了某個神明後，要捐獻，而且看捐獻的多寡，來看離天堂的距離。

有些宗教講求過多的他律，為了得到某個位階（如某等級的信徒）要找到多少信徒，為了擔任講師級大師，必須分獻多少金錢，必須對某個老師懺悔或是禮敬，才能夠增加功力。太多他律，失去宗教勸人為善與自修的意義。

有些宗教，把自己的路窄化了，限制特殊條件或特殊儀式，限定特殊捐獻金額或信奉特殊老師，太多的限制，讓社群的凝聚力變強，卻也同時畫成小圈圈，和整個公民社會脫節。因而無法和社會共同對話與討論共善。

宗教原本來自勸人行善，只是大多數宗教信徒的行善是小善，是帶有個人因果目的，和正義談到的共善差異太大。

正義－一場思辨之旅（2）

整本書有許多小故事，每個都發人深省，也因此，整本書很難快速讀完。
有些朋友讀不完第一章的序幕，就停留在電車要撞5個人還是1個人，胖子要不要被推下拯救整台電車乘客，等等這些故事。
有些朋友讀到第二章功利主義，就陷入不同利益衡量的取捨判斷，例如政府抽香菸稅或推廣民眾不要抽煙？福特汽車應該召回整修1200萬台車，花1億多元，還是提撥事故準備金每人車禍死亡賠20萬元？
如果能夠讀完第二章，真的恭喜你，你有機會讀到第五章：
第三章自由主義，喬丹拿年薪3100萬的分配公不公平？賣腎是否合法？提供致命藥物幫助臨重病人自殺的醫生犯不犯法？自由至上主義，原本人人都可以自主自己的身體，靠自己的天賦賺大錢，但為何賣腎和自殺都非法？
第四章市場機制， 基於自由主義， 代理孕母和募兵制都應該交給市場機制去運作。但延伸的道德問題如何解？
第五章康德的自由主義， 建立在三種對比：（1）自由（自主VS他律）；（2）道德（義務VS喜好）；（3）理性（定然律令VS假然律令）的差別。他認為自由如果收到另一個目的，就不叫真自由； 為了X而做Y，只就是假然律令， 例如怕影響商譽而不敢欺騙小孩，這不叫真的童叟無欺；我們忠於配偶是出自義務而不是根據喜好，這叫道德。
第五章講康德的形而上學，真的很難懂，作者引用性（康德反對從事交易或滿足性慾的一夜情），謊言（康德反對為了保護受害者而對兇手撒謊），政治（康德自己就技巧性高明的回答普魯士王，以免失去自由；如同克林頓偷腥卻巧妙的用高明的言詞避免說謊）來闡述康德的自由主義。
看到第六章的你，真的厲害。這一章由羅爾思來講為少數或弱勢群體爭取平等的自由主義。他反對自由至上，放任每人過度自私自利的自由；他也反對康德重視義務約束下的自由，例如夫妻，君臣，買賣雙方都是一種義務，但是現實中有些人天賦較差，或是據與劣勢，道德上必須照顧他們，或是透過一些契約來約束，以保障平等正義。例如保護少數民族的就學名額；例如考慮政治制度或社會結構，可以縱容有能力的人／出身家世好的人享受高收入時，也能兼顧弱勢群體免於饑餓或不平等。
自由主義認為個人各自發揮， 貧富差距是市場機制的自然發展。康德認為有錢人有義務照顧窮人，並不是為了怕窮人搶劫， 而出於自主性的寬容。羅爾斯則認為有錢人必須撇開天賦的才能或祖先遺產，而考慮照顧窮人的平等性，考慮到弱勢團體的感受。第七章引用大學保留名額給特殊族群的正義性。
第八章是亞里斯多德的政治哲學－正義的目的性與榮譽。他認為政治的目的在追求良善人生，大家要培養美德， 而美德需要經常練習。
第九章提到社群的歸屬感與責任，談到團體的義務，應該超越個人的自由。團體包含國家，球隊，家庭，都有團體的價值與歸屬，然後就必須在完成團體的義務前提下去負責。也許需要犧牲奉獻，但這就是群體的道德。
第十章總結道德與正義，目的在於大家有群體共識，共同為一個良善目標努力。本章提到婚姻的目的與道德，同性婚姻富不符合道德？麻省法官馬歇爾贊成同性婚姻，他的主張在於婚姻的道德在一對一的終身承諾，而非傳宗接代，因此他支持異性與同性婚姻，只要建立在相愛的基礎上。墮胎的爭議除了宗教立場外，主要的點在於尚未出生的胚胎算不算人，因此墮胎算不算殺人？

正義～一場思辨之旅 （1）讀書會摘要

4月16日快思慢想讀書會，讀的書是：正義一場思辨之旅。

班長以最近的反服貿議題為實例，引導大家豐富的思辨之旅。

本書談正義是從福祉（邊沁的功利主義），自由（諾奇克自由至上，康德理性自由，羅爾思平等自由主義）到美德（亞理斯多德政治說的良善人生，社群主義到共善的公民意識）三個角度來探討。

作者第二章帶出功利主義的缺陷， 卻是大多數人思考的盲點。

第三到七章談到自由主義的三種學說，作者引用許多案例來說明以及批判學說的盲點。

第八章作者引用亞里斯多德的政治説，提到政治的目的是良善人生，而不單單是分配正義，頗發人深省的。

第九章探討社群主義； 第十章談公民意識，作者提到他個人的主張，他質疑正義要建立在功利主義或自由主義。他主張正義要建立在美德上，大家必須一起思辨來打造一種善待歧見的公共文化。他提出共善政治的樣貌：（1）公民精神，犧牲，服務；（2）市場的道德限制；（3）貧富差距，團結與公民品德；（4）互相尊重的道德對話。

參考作者觀點，反服貿事件的根本，在於國人的思唯偏重功利主義和自由至上，持不同立場的人欠缺信任彼此，欠缺同一社群的公民意識，欠缺團結合作共同解決問題的目標、責任和榮譽。

這本書是作者在哈佛全學期24堂課的精華轉換成為文字，可以參考影片一起思辨。

未來在等待的銷售人才 To sell is human(4)-六大推銷法

你希望他們知道什麼？

你希望給他們什麼感覺？

你希望他們做什麼？

未來在等待的銷售人才 To sell is human(3)-curator

銷售人員以往在幫客人解決問題，現在則在找問題。前者取得客戶已有的資訊然後回答客戶問題：後者展示客戶未知的資訊並且問題（Question），讓潛在問題（problem）浮現，以及找到可能的方向。

所以好的銷售人員要學會二種能力，策展人（curator）及提問人（question）。書中最菁華的二頁就如附圖。

VPON 2013年度行動廣告報告

VPON 2013年度行動廣告報告
資料來源：  www.vpon.com.tw 可以下載完整的報告內容

 1.      行動廣告形式表現成效 - CTR

       行動廣告相較網路廣告點選率成效更優異，一般Banner平均高出至少3倍；Rich Media至少15倍。Crazy AD形式是點閱率效果最好的版位。而功能型Banner(創意加入即時時間、距離、天氣等資訊功能)較一般Banner成效優異約1.2倍。

資料來源：Vpon Inc., 2013/01 ~ 2013/12

 2.      Retargeting廣告成效更優異

       2013年Vpon行動美妝專案，使用Retargeting技術鎖定一年內曾經點選過美妝廣告的用戶，對照一般Banner的成效，使用Retargeting精準投遞廣告，在點選率表現成長70%，而且停留在活動頁面的時間也高出100%。

3.      行動影音內容影響消費者關注度

       行動族群對於影音瀏覽的意願高，但在”碎片化時代”，消費者注意力分散、自主性強的情況下，消費者也容易選擇和決定他們想看的內容。 比較兩種影音廣告內容和格式我們發現，較長的影片，通常是電影預告片或者微電影，消費者看完的比例相較一般廣告影片來的高。這代表影片長度不一定是直接影響使用者觀看的意願，而是影音的內容是否吸引他們。廣告主或許可思考，在行動影音上針對消費族群的不同，可投放不同的廣告內容。

4.      行動廣告創意觀察 & 建議

       觀察點選率表現較好的廣告創意我們發現以下重點： 1. 用色單純飽和：大部分APP/ mobile web因螢幕畫面有限，介面已有豐富內容，廣告用色建議越單純越好，較容易吸引眼球注意力 2. 文案簡單清楚：因手機螢幕有限，建議Banner在文字呈現上以10字內為佳，讓使用者能夠快速擷取重點。 3. 明顯的call to action：相較於其他媒體，行動族群對於搜尋資訊擁有更高的自主性，讓使用者清楚知道點擊廣告的下一步，吸引精準目標族群。 4. 重要訊息放在素材的最上方：由於行動裝置的瀏覽方式是由上到下滑動拖曳，因此若廣告版面是方形時，建議將最有吸引力的圖文放在素材最上方，讓消費者在拖曳瀏覽的時候可以第一眼看到，提升被點擊的機會。

談行動廣告的業務生態

談行動廣告的業務生態

行動廣告是新興的數位媒體, 根據eMarketer的統計分類, 包含廣告簡訊, 行動關鍵字搜尋, 行動橫幅或全頁展示廣告, 與行動影音廣告。行動影音廣告是指類似電視影音廣告的播放與追蹤方式, 而不是指影音的廣告素材(因為愈來愈多行動橫幅或全頁展示廣告的素材包含了多媒體的呈現方式, 會跟影音廣告混淆)。

對於善長傳統媒體操作的媒體代理商或視廣告代理商, 他們有時候把行動廣告看作PC網頁廣告的延伸。PC網頁廣告, 是指在PC或NB的瀏覽器上, 消費者搜尋(如GOOGLE關鍵字),瀏覽某些網站(如YAHOO)或是收看影音(如YOUTUBE)時出現的廣告。乍看之下, PC網頁廣告和行動廣告似乎類似, 但事實上兩者有很大的差異: 個人化, 移動地點化, 高互動性與 媒體的分散性。簡單說明行動廣告的特性如下:

1.      個人化: 行動廣告放在個人的手機上, 不同於PC可能是全家人共享, 甚至行動廣告可以找到個人的手機機型, 從機型(如iPhone)了解這個使用人的所得水準。

2.      移動地點化: 手機app可以快速根據所在位置定位, 加上移動特性, 可以讓使用者接觸到適地性廣告, 或與當地店家即時互動。

3.      高互動性: 手機上的廣告, 可以透過簡訊或即時通訊, 快速和商家互動。

4.      媒體分散性: 行動廣告可以出現在行動網頁或行動app, 行動app的數量以百萬計, 新增和消失的速度非常快, 而且使用者的喜愛或遺忘變化速度快。

行動廣告的生態體系, 包含下列的成員,

1.廣告主: 付錢的客戶 (大致分為純打品牌的客戶和推廣app的下載推廣型客戶兩大主軸)

2.廣告代理公司: 負責整體廣告策略規劃的代理商, 著重在鎖定目標客戶, 廣告主軸, 定位, 設計素材

3.媒體代理公司: 負責幫廣告主配發媒體的代理公司, 著重在分配媒體預算, 追蹤各類媒體成效, 確保廣告主的效益目標

4.行動廣告平台: 負責執行行動廣告的展示在對的網頁/app(也就是推送給對的受眾), 追蹤推送的成效 (曝光數, 點擊數, 留下名單或採取後續動作數)等,

5.廣告優化平台: 協助媒體代理商分配廣告在不同的廣告平台, 然後比較成效, 以優化分配廣告預算, 達成最佳的ROI

6.數據監測單位: 第三方的公正單位, 負責監測廣告平台的績效, 以提供客戶端與開發商參考

7.移動應用(app): 這是使用者下載與接觸到的app, 類似PC上的網站, 是廣告出現的位置

8.發布渠道(app store): 包含Apple app store, Android google play,  電信業者或入口網站推出的app market.

目前還有一些其他變體的參與者:

1.DSP (需求面服務提供者): 負責承接廣告代理商的需求, 本身也是個行動廣告的代理商, 幫忙操作廣告成效; 優化廣告成本效益( 透過即時競標, 尋找最低價格的廣告平台, 尋找最佳成效的廣告平台, 並為客戶優化)

2.ADX (廣告交換商): 類似廣告交易所, 介在SSP與DSP之間, 提供STB(即時競標)的撮合功能

3.SSP (供給面服務提供者): 負責招攬許多的開發商app 與庫存, 透過固定金額採購或是收益分潤方式, 和開發商建立關係。分析不同開發商app的成效, 根據推薦DSP的需求, 提供符合成本和需求的app版位投放廣告。

4.FB 行動廣告: 近年來很熱門的行動廣告媒體, 包含原生性贊助文章, 粉絲團或明顯的廣告版位

5.任務牆衝榜: 透過一些激勵誘因, 鼓勵消費者到任務牆下載app或完成遊戲體驗, 向app衝榜者或行銷廣告主收費, 成本是提供激勵誘因給消費者

6.經銷商: 中介的角色, 賺取佣金

在台灣, 動腦雜誌曾經整理分析過行動廣告生態的業者, 但是各家業者的角色隨者時間蛻變, 很難做到直接歸類, 比較明確的是, 台灣主要的行動廣告平台業者, 包含了admob, vpon, kusogi, mobiforce, TAMedia等. 也有Ad-locus等做ad-push的廣告。這些廠商的年度營收有多少, 沒有公開的數據。

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未來在等待的銷售人才 to sell is human (2)

每個人每天都在銷售自己， 本書提供一些指引和分析，告訴大家如何銷售？

歸納三個主要工作ABC：調頻(attunement)，浮力(buoyancy)，釐清(clarity)

A.調頻 

－站在對方的觀點（perspective taking)， 認知和想的方向一致，知道他要什麼

-   同理心(empathy)，情緒上認同，讓他感覺舒服

-   策略性模仿(tempo), 用類似的用詞或動作去同步，讓他覺得你是同一國的

（模仿的三步驟：觀察，等到適當時機模仿，對方感受到後不再模仿）

B.浮力

當面對陌生的人們排山倒海的拒絕中，如何在海浪中隨浪漂浮，卻不斷前進

－接觸前：問自己正向的問題，will I? Can I fix it?

-   過程中：正向與負向心態比例 3:1； 每天安排的面談友善對非友善的3:1， 思緒也3:1

－接觸後：flexible optimism 的解釋風格，面對挫折除了認真檢討外，也會樂觀的解釋

C.釐清

幫對方釐清他們的問題， 思考的框架，以及如何從拒絕下台階

－找出他們要解決的問題

－拉近我和他們的思考框架

－給他們台階下

未來在等待的銷售人才 to sell is human (1)

Daniel Pink 在他的書中（TO SELL IS HUMAN）提到幾個性格評量的有用的工具；以及幾個有用的內容網站：


個性衡量
www.danpink.com/assessment

正向比例
www.positivityratio.com

樂觀測驗
www.authentichappiness.sas.upenn.edu/default.aspx

參考的網站

圓滿策展
www.bethkanter.org/content-curation-101

透視影響力
www.influenceatwork.com

CBN第一財經周刊

今天到北京進修，買這本周刋，主題是門戶再見。