常有人把這兩個主題混為一談，我就簡單說明一下，這兩個主題的動向與發展：
在網路時代的電子商務，交易中的支付方式，可以是（1）線上支付，（2）ATM轉賬，（3）貨到付款，（4）門市取貨付款。其中的線上支付，傳統是輸入信用卡的號碼，然後線上刷卡。電商平台為了服務客戶，可以用電商帳號綁定信用卡，就可以節省消費者的不方便。只就是第三方支付的濫觴。
支付寶是幫消費者開個戶頭，消費者可以把錢先儲存進來，類似預付卡的概念。財付通，則是類似電子錢包的概念，讓消費者先綁定銀行卡，需要的時候再從銀行的戶頭扣錢。這種交易，就是第三方支付。
第三方支付，是先從電腦線上交易開始的，但是在手機上應用支付寶與騰訊財付通，才開始大量普及的。
行動支付，泛指在手機上進行支付的行為模式。
（1）線上支付，從PC移到手機的行為都算：信用卡／銀行金融卡的app， 第三方支付的app，支付方式與邏輯， 手機和PC沒太大改變，只是都用mobile app執行。
（2）QR扣 app， 這不是支付模式的改變，只是在引導消費者支付前，用app提供掃描 QR code 縮短查詢與支付流程。支付的方式還是可以比照線上支付的流程。
（3）beacon app，這也不是支付模式的改變，只是引導消費者或推廣的方式。支付方式，還是比照線上支付流程。
（4）NFC 近端支付，不管把NFC/SE（security element）存放在手機／SIM卡／SD卡／雲端，只要透過手機感應的，都屬於行動支付。以下說明4種NFC的做法。
NFC的做法，可以參考3/30前一篇行動支付的新聞剪報資料。
（1）封閉的NFC系統， 例如悠悠卡公司，把NFC模組放到SD或SIM卡中，每次交易感應時，就類似現在的悠悠卡刷卡。
（2）TSM（trusted service management），透過第三方的交換中心提供雲端平台， 並且發放SE，每次交易，手機端的SE會核對TSM的資訊，確保交易的安全。SE可以是，放在手機基板，SD卡，SIM卡。
（3）HCE，這是GOOGLE 未來一代的ANDROID系統，內含SE軟體讀取功能，SE不必作在SIM/SD卡，而是存在雲端，省去電信業者從中作梗。但資安卻成為問題。
（4）apple pay，採用自家的token 與安全輸入驗證的技術，不需SE也不需 TSM， 而是借重VISA／MASTERCARD 的支付交換中心，處理支付。
詳細的技術與分析，可以在網路上找到相關文章。以上只是簡單分享。
3/31/2015
電影－最靠近心的距離
由Mikael Persbrandt 主演的電影，裡頭穿插幾首他唱的歌曲，很動聽。
這部片子，描寫一位丹麥作曲家長年旅居美國，這次回到祖國來尋求靈感。他有個女兒住在丹麥，但他從不關心，只知道女兒與他聯絡，只是要跟他借錢而已。
回來丹麥，他住在頂級的城堡，他女兒來見他，帶來外孫NOA，這是第一次。後來女兒來見他第二次，提到要去戒毒所，將孫子交給他，他很不耐煩。第三次，到戒毒所見他女兒，她女兒希望有父愛，但他拒絕，於是兩人爭吵。第四次，她女兒從戒毒所逃跑，受不了，也希望回來看兒子。他勸他女兒回戒毒所去，然後他女兒就離開了。稍後，他孫子手抓癢，需要回家拿藥膏，就在回家後發現，他女兒暴斃了，也許就是毒癮發作撐不過去而中風。
辦完喪禮後，他狠心的要將孫子送到寄宿學校去， 他覺得所有作品都索然無味，也沒有心情留在丹麥。這時，他情緒崩潰，罵走了經紀人KATE，也中止了與茉莉歌手的合作，然後送外孫去寄宿學校。到了學校宿舍，他發現環境不好，也為孫子感到孤單，所以突然決定帶孫子去美國作伴。
他突然發現愛的可貴，因此，片尾在他的新歌發表會，他唱了一首歌，懷念他的女兒－為了你愛的人，你會再誕生（來一次）。
有幾個YouTube的影片，可以參考：
他和茉莉的對唱， 曲1
曲三
主題曲，曲2
這部片子，描寫一位丹麥作曲家長年旅居美國，這次回到祖國來尋求靈感。他有個女兒住在丹麥，但他從不關心，只知道女兒與他聯絡，只是要跟他借錢而已。
回來丹麥，他住在頂級的城堡，他女兒來見他，帶來外孫NOA，這是第一次。後來女兒來見他第二次，提到要去戒毒所，將孫子交給他，他很不耐煩。第三次，到戒毒所見他女兒，她女兒希望有父愛，但他拒絕，於是兩人爭吵。第四次，她女兒從戒毒所逃跑，受不了，也希望回來看兒子。他勸他女兒回戒毒所去，然後他女兒就離開了。稍後，他孫子手抓癢，需要回家拿藥膏，就在回家後發現，他女兒暴斃了，也許就是毒癮發作撐不過去而中風。
辦完喪禮後，他狠心的要將孫子送到寄宿學校去， 他覺得所有作品都索然無味，也沒有心情留在丹麥。這時，他情緒崩潰，罵走了經紀人KATE，也中止了與茉莉歌手的合作，然後送外孫去寄宿學校。到了學校宿舍，他發現環境不好，也為孫子感到孤單，所以突然決定帶孫子去美國作伴。
他突然發現愛的可貴，因此，片尾在他的新歌發表會，他唱了一首歌，懷念他的女兒－為了你愛的人，你會再誕生（來一次）。
有幾個YouTube的影片，可以參考：
他和茉莉的對唱， 曲1
曲三
主題曲，曲2
3/30/2015
近幾年台灣的行動支付發展
圖解NFC行動支付與相關生態系 並比較TSM、HCE間的差異
行動支付可分為遠端支付以及近端支付。
中華電信2013/9/12與玉山、國泰世華、萬泰、中國信託、
聯邦銀行2014/2/20宣布推出首張獲得 VISA 組織安全認證的 Micro SD NFC 手機信用卡，透過內建 NFC 天線的 micro SD 卡就可以讓手機進行正常刷卡付費
原文網址: 吃摩斯碰一下就好！聯邦銀行推出首張手機白金信用卡 | ETtoday3C新聞 | ETtoday 新聞雲
原文網址: 吃摩斯碰一下就好！聯邦銀行推出首張手機白金信用卡 | ETtoday3C新聞 | ETtoday 新聞雲
開南大學攜手其產學合作的法商歐貝特及聯合國際行動支付股份有限
由中華電信、萬事達卡稍早攜手「中國信託銀行」、「
2014/12/26 支援NFC通訊功能的Android手機用戶先下載台灣行動支付
聯合國際行動支付公司2015/1/21發表以「HCE(
TED 最受歡迎的15個演講
最近班上同學也要邀請大家分享，模仿TED形式。於是我找TED看看有那些主題是最受歡迎的。在TED網站上有歷來最受歡迎的20個演講，我取其15個如附簡單說明與分類。
Ken Robinson
Amy Cuddy
Simon Snek
Brene Brown
Jill Bolte Taylor
Pranav Mistry
Mary Roach
Tony Robbins
Dan Pink
David Gallo
Dan Gilbert
Susan Cain
Please go to the website for the watching! Ken Robinson
Ken Robinson
Amy Cuddy
Simon Snek
Brene Brown
Jill Bolte Taylor
Pranav Mistry
Mary Roach
Tony Robbins
Dan Pink
David Gallo
Dan Gilbert
Susan Cain
Please go to the website for the watching! Ken Robinson
3/26/2015
秦始皇(8)五點心得
呂世浩老師的網路線上課，coursera 秦始皇，從老師反覆教悔及思考後，抓住5個心得。
1)疏不間親。要告狀，要挑撥，要打擊別人，要自救，都要先掂掂自己和當權者之間的關係，是否足以撼動對手與當權者的關係。(詳前面第5篇)
2)一丘之貉。和小人為伍，必淪為一丘之貉，死敗註定了。(詳李斯列傳)
3)理智大於情感。成功的人必有明確目標，慎重計劃而後行事，為達到目的，堅持忍耐，壓抑忿怒和衝動，冷靜去做。秦始皇的成功，秦穆公後來的復仇皆如此：但燕太子和荊軻的失敗，就是反例。
4)未慮勝，先慮敗。吉凶來自慎選。李斯二嘆三嘆時都該自覺，荊軻忿怒負氣出發時，都該深思。秦穆公殽谷之役前，應該冷靜下來。
5)謹言慎信。對任何人說話都得小心，聽者有意啊！對別人信不信任須注意，有些人值得信任，有些人不值得信任，甚至出賣你的信任啊！
秦始皇(7)吉凶來自個人的選擇
呂世浩在李斯列傳最後強調易經的這觀點。物以類聚，因而決定吉凶。
李斯和趙高為伙，趙高小人也，李斯你就不會清高了。李斯用心算計別人，就必須知會被別人算計。在小人堆中賺取榮華富貴，李斯必須為自己選擇,小人堆，獲得成功也註定凶厄。
荊軻加入燕太子丹鎭營，太子丹是不能成事的人，荊軻就必須接受凶多吉少的命運。
史記呈現的是，天理昭昭，不義而富貴，是不長久的。在一群小人的政治圈中，君子難以存活呀！想投入的人，就要清楚，慎選夥伴，否則和小人勾結，必將凶多吉少呀！
資料來源： 以上圖片或文字，原始版權為 coursera， 台大與呂世浩老師所有。
資料來源： 以上圖片或文字，原始版權為 coursera， 台大與呂世浩老師所有。
秦始皇(6)燕丹和荊軻
燕丹處事情感>理智，急功而不信任人。下面丹對鞠武，田光，荊軻的對話可知道，丹只在乎自己要的東西，根本不在乎別人的感受。他的一句叮嚀害死田光，提醒我們，說話要小心。
田光因感受到沒被信任，就咬舌自盡。站在我的角度，在戰國各國爾虞我詐下，有這種道德潔癖的人，也真不容易。和李斯成一對比。
荊軻為何要幫燕丹？什麼誘因？只因為燕丹招待他美女美食宿舍，他就要為燕丹賣命？秦武陽也是，是被脅迫或什麼對價關係？
荊軻等客同行？誰是客等了一年半載都沒來？荊軻沒跟燕丹說明？還是價碼沒談攏？
荊軻被太子丹口語激怒，認為太子丹不信任他，就叱太子，就不顧後果，就出發了。這也太魯莽了！
當我們讀歷史，不要被那種瀟灑悲愴的場景所迷，也不要想到他被秦始皇所斷足死前大罵始皇而感動。他為何失敗，他的目的和做法和心態，有太多值得用理智去分析。
資料來源： 以上圖片或文字，原始版權為 coursera， 台大與呂世浩老師所有。
秦始皇(5)疏不間親
呂世浩老師用這成語來形容李斯對二世訴寃的事，李斯可說愚蠢到極點。他向二世坦誠自己的忠心，沒考慮二世的想法和智慧。他對二世批評趙高，沒考慮二世對趙高的信任。他期待二世公平判斷，沒考慮二世只是個人而不是神。
資料來源： 以上圖片或文字，原始版權為 coursera， 台大與呂世浩老師所有。
現實的社會中，以企業的部門副總K下有協理缺待補，下有經理A和B，如果二位經理A和B，A升官為協理，B沒升官，B被A欺負，B這時去跟K打小報告，又批評A，請問B能達到效果嗎？
在社會上，忠誠，有用與被需要是關鍵，如果B不如A有用或被需要，B的小報吿就不會被處理的。這叫現實。另一方面，A和K的信任關係是個指標，A被K升官，表示K對A的肯定大於B，B要思考是否有信任危機，例如K懷疑B的忠誠度或有用性？李斯就是被趙高讒言了，一是沒忠誠，二是辦賊不力呀！
3/25/2015
秦始皇(4)李斯列傳
從李斯列傳談起。
看呂世浩在coursera的秦始皇課程, 講完秦帝國的崛起, 到秦始皇的統一天下, 到秦二世在三年內就把強大的帝國玩完了。第八講是講李斯, 這位法家的人物, 幫助秦始皇的爸爸和秦始皇完成霸業,卻也包庇秦二世, 而加速秦國的滅亡。他對秦國是有貢獻的, 卻也是秦國滅亡的最大推手。
呂世浩拿出史記列傳中的李斯四嘆, 表達李斯四個時期的心態。
一嘆, 詬莫悲於貧賤, 哀莫居於窮困。
一嘆的背景是, 看到楚王沒有擔當, 又不受重用。於是, 準備前往秦國, 設法找到大的機會。他的目標很清楚, 就是要脫離貧賤與窮困, 希望飛黃騰達。果然, 他得到呂不韋的幫忙, 逐漸受到秦王的重用。他的能力, 強在於狠心與不擇手段, 他能說服秦始皇不下逐客令, 他建議焚書坑儒, 他能害死韓非, 他能擔任秦始皇數十年的丞相, 他的確努力認真, 能言善道, 最重要的, 他的前兩任老闆都是有才幹腦筋的主子(昭襄王 & 秦始皇), 都能做判斷的主子。
二嘆, 物禁大盛; 物極則衰, 物未知所稅駕矣。
二嘆的背景是, 他的壽誕, 來了千輛馬車, 也就是冠蓋雲集, 是一人之下萬人之上, 居安思危。他的兒子擔任三川守, 位居要津, 他的其它兒子女兒都跟秦貴族攀親。因為有秦始皇在, 他才能有這個官位; 他已經在這個官位, 要退下來,恐怕都不可行
三嘆, 獨遭亂世, 既以不能死; 安託命哉?
三嘆的背景是, 秦始皇死了, 趙高和二世密謀竄改遺詔, 並且賜死蒙恬與扶蘇太子。趙高遊說李斯, 列出李斯地位的困境, 威脅蒙恬與扶蘇如果不死將會奪走李斯所有的榮華富貴; 看準了李斯的貪與怕, 算準了李斯會違背良心與國家大任, 會妥協配合的。我相信,李斯昧著良心, 也是怕死, 怕與趙高小人對槓, 只有死路一條; 他以前建議對付其他人才的方式, 就是配合者給錢, 不合作者殺掉。他很清楚, 碰到一個小人趙高, 他不配合就只有死路, 配合還有苟且偷生的機會, 他就為了活下來。
四嘆, 不道之君, 何可為計哉?
四嘆的背景是, 二世繼任後, 趙高幫二世想了一個點子, 要殺死所有秦始皇的舊臣, 也要把所有公子都殺了, 才能讓二世高枕無憂。二世詢問宰相李斯的意見, 李斯當年在秦始皇的時候, 就建議焚書坑儒了, 面對二世的問題, 當然也就附和贊成。二世更要李斯督責,就是負責殺掉所有反叛的官吏, 或是鎮壓不力的官吏。李斯還盲目的贊成。最後, 火燒到自己, 因為人民反叛, 他的兒子也要負擔責任, 他當丞相要負責。趙高設計, 讓李斯無法跟二世講話, 見面時又是二世在玩樂的時候, 讓二世非常不爽。趙高設法讓李斯因為反叛入獄, 然後找很多人進去牢獄中審問他, 李斯再會辯論, 可惜碰到小人與官吏, 秀才遇到兵, 有理講不清。李斯還寫信給二世,希望二世頭腦清明, 不要被趙高矇騙了, 又批評趙高; 他不知道趙高可以控制所有文件, 他不知道二世根本只想混日子而已。所以,李斯在獄中怨嘆, 碰到不道之君, 殺人不眨眼, 也不講道理。李斯忘了, 二世的不道, 從假傳秦始皇的遺詔就開始了, 李斯還幫助二世殺了許多忠臣呢! 李斯最後被五刑腰斬。
從李斯的故事, 我得到許多啟發, 比從秦始皇身上, 看到更多。因為, 秦始皇是當權者, 他有那個皇帝命, 而李斯跟我們一樣, 從平民爬到人臣之極, 他的命運有一半是掌握在他的老闆手上, 另一半則在他自己的判斷與環境機緣。如果我是他, 我會怎麼做?
第一, 我的目標會設成只要榮華富貴, 作法就不擇手段? 在追求榮華富貴的過程中, 除了不背叛老闆外, 朋友同儕恩人全都可以不顧? 不管仁義道德, 只求達成老闆統治的目的?
第二, 我達到人生的目標-榮華富貴時, 會不會急流勇退? 物極必反, 應該居高思危, 安排好後路, 包含子孫的安全? 而不要貪心?
第三, 我如果是李斯, 我已經得罪許多人了, 我要怎樣才能全身而退? 不管在秦始皇或秦二世時? 應該很難, 但唯有退才能真正的存活, 類似越王勾踐成功前的范蠡。
第四, 小人有許多, 趙高就是小人, 如果我是李斯, 我知道小人抓住我的把柄, 那我能不能也知道小人的弱點在那裡? 然後和小人切割?
第五, 辦公室裡面小人很多, 與小人相處, 最好就是井水不犯河水, 保持距離。拿了小人一點好處, 將要付出數百倍的代價, 甚至被他綁架了。
第六, 李斯基本上還是個”忠臣”, 這是中國讀書人的奴性, 他直到死前才知道, 二世是不道之君; 他還奢望, 講道理讓二世醒悟。聰明的人, 君可擇臣, 臣可擇君, 互不相欠。皇帝用人,是看底下的人是否有用&有需要; 同樣的, 臣子選老闆, 也是看待下來做下去, 這個環境對自己有用, 而且自己需要這個舞台。
第七, 安身立命需要布局, 必要時, 有捨才有得。李斯在二世上任時, 就應該知道必須要跑了, 才能全身而退. 他就是留念短期的榮華富貴, 捨不得, 再苟且貪生, 所以就越陷越深。
第八, 二世要定他罪時, 他應該快逃, 外頭還有許多叛軍起來, 投靠或隱居, 都比相要跟二世講道理強。
第九, 趙高要害他, 他求生的策略錯誤, 他應該嘗試合作而非對抗, 這違背談判的原則。趙高主宰二世的資訊管道, 李斯必須合作而非對抗, 他掀趙高的底牌, 罵趙高, 只會使他更加不利。
第十, 講話要小心, 即使像李斯這麼能言善道, 他對前來牢獄中探望他的或審訊他的人, 他必須知道, 他們可能曾經是你的朋友, 曾經被他帶領過, 曾經幫助過, 但他們這時候來看你, 你沒必要對他們掏心掏肺, 也沒必要罵趙高罵二世, 也沒必要說真話。他們是在套你的話, 也是在羅織罪名, 也可能要用你的話來害你或是害你的朋友。李斯聰明, 卻笨到不懂得對人說人話, 對狗說狗話, 對鬼說鬼話。這在職場上, 更要小心。
資料來源： 以上圖片或文字，原始版權為 coursera， 台大與呂世浩老師所有。
資料來源： 以上圖片或文字，原始版權為 coursera， 台大與呂世浩老師所有。
秦始皇(3)秦帝國崛起到滅亡
呂世浩第六七講，就是帝國崛起那本書的內容。從秦祖先調鳥獸，到助殷建國被封候，到助紂反周而被貶到西戍，歷經西周400年盡力表現立功都無法翻身。直到周平王東遷，輔助周平王而封秦侯，才得以有地位。
最大的心得是既得利益者和被貼標者。秦被貼周朝叛軍，就只能被排擠，直到幽王動亂生，才能趁機翻身。
講到秦穆公的春秋五霸，他起起伏伏，和晉打仗，大勝大敗都有。秦人善用詐，晉人不守信(夷吾)，鄭人則善謊(燭之武&弦高)。穆公堅忍而成大業，也因驕傲而大敗於殽谷。
秦孝公用商鞅，商鞅講四道：
帝一天下為公，堯舜禪讓
王一家天下行仁義，夏商周
霸一假仁義，挾天子以令諸侯，春秋五霸
強一不仁義，賞罰分明只求強大，視人民為奴僕
孝公選強道。
孝公選強道。
3/23/2015
秦始皇(2)衰敗到滅亡
第四講：秦始皇下半生
秦始皇下半生，其實民不聊生，人民盜賊起來反叛，這時他有2個選擇： 面對問題去改變自己，或是自欺欺人。他在所有刻文都歌頌自己的豐功偉業，他也相信他要讓自己揚名萬事，功蓋五帝。但他發現自己無法得到人民的擁戴，他只好選擇自欺欺人。術士說：亡秦者胡也，於是他派蒙恬派30萬大軍北伐匈奴，又派軍南伐，軍隊的疲勞，加上人民做長城和皇陵，造成內傷。
焚書：博士淳於越上諫，拿三代的歷史來建議，若是沒有子弟兵可以相輔佐是危險的。李斯則出來反對師法古代，建議秦始皇嚴禁私學，焚燒詩書百家。秦始皇這時候才恍然大悟，他要盡滅聖人之道，而讓自己永遠的統治。
35年，秦始皇做一條直路，塹山陻谷直通之。已經蓋咸陽城集合6國宮殿，卻又要蓋阿房宮（阿＝大，前殿400公尺寬，深5公里。）他放縱自己的情感， 慾壑難填。盧生教他要躲起來，讓鬼找不到，神仙才能找到你給你長生不老藥。術士騙他，他卻信以為真。因為貪心，所以就被矇昧了。
坑儒：秦始皇後來變得猜忌身邊的人，懷疑身邊的人泄露他的行蹤， 就把身邊的人都殺了。他於是不再親見群臣而是剛戾自用，樂以刑殺為威，天下畏罪持祿，莫敢盡忠。秦始皇變成殺人狂，也不聽勸言。侯生盧生議論秦始皇，然後趕快逃跑。結果讓秦始皇非常生氣，把460個術士書生都抓來審問，這些人相互誣告求脫罪，卻變成全都被坑殺。
秦始皇規定人民不得兼方（學其他才藝，而要專注），鍛造矛盾的人，各有專長。做不好的人就殺。在國家不平靜時，卻養了一堆阿諛奉承的人。有能力，有想法的全都殺了。秦始皇就像諸葛亮，雍正，所有事都自己來做，勤政＝貪戀權勢，大小事都自己管，因而累死了。
大兒子扶蘇上諫不要坑儒，卻被派去監督蒙恬。
36年，隕石下，有人傳言始皇死，他就把石頭旁的人都殺了。有使者得到一塊玉壁，山鬼說今年祖龍死，秦始皇想了一下，又自欺欺人，就說今年剩下2個月，拖過今年就好了。卜卦要他去巡遊。
37年，帶李斯與胡亥出發巡遊，到浙江去上會稽祭祀大禹，這時候不像剛統一時燒湘江木去對抗自然。徐福說海上有大魚，所以無法拿到長生藥，秦始皇於是自己登船去射殺大魚，殺大魚後就生病了。病重時，要封扶蘇為繼任者，卻被趙高給藏了下來，李斯，趙高和胡亥聯合修改詔書賜死扶蘇。並且秘不發喪，而讓秦始皇屍體臭掉，繞裡一大圈才回到咸陽埋葬。
秦始皇的失敗來自於驕傲。
第五講：秦始皇死後到滅亡
秦始皇死後，因為無知的胡亥當皇帝，所以，他吧所有秦皇陵的工匠都殺了或陪葬了，所以秦皇陵得以保存下來。這是他的暴虐為歷史盡的一分貢獻。
秦始皇死後三年，兒子胡亥繼位三年，還是用殺來鞏固權利，也重用老師趙高，卻被老師所害。胡亥不聽勸諫，殺了李斯和大臣和公子們，也不停止阿房宮的建造，讓老百姓與六國軍隊氣勢更高。
後來劉邦即將進入武關，趙高設計害死胡亥，並想要另立公子嬰為秦王，公子嬰趁機殺死趙高，然後投降劉邦。但劉邦入關沒多久，六國軍隊也攻進咸陽城，火燒阿房宮， 燒殺擄掠後，與秦王的暴虐無差別。只有劉邦守仁義而得民心，最後得到天下。
秦始皇(1)歷史學和秦統一
呂世浩談秦始皇
第一講：歷史教育的幾個問題
Q1:學生學什麼？ 不是學死；學如何活下去，獲得更好，活出衷心所願的人生。
Q2:究竟你活在什麼樣的時代？ 活在第三次巨變，從清末鴉片戰爭後，中國拋開三千年儒官士大夫主流的文化，在西方文化思潮衝擊下，陷入價值觀混亂與信仰的迷茫當中。
Q3:為什麼要讀歷史？過去的領導人都要學歷史；但現代則被工匠教育所主導，造成歷史變成死記而欠缺思辨的能力。簡單說。讀歷史是為了有用，為了讓你成功。他舉出台灣學生追求成績，卻淪為死背而沒有思考。他提出，怎樣讀歷史？類似呂祖謙和左宗棠，要設身古人如何做決定，然後回頭看古人後來的發展。也可以把現代面對的事，設身想想古人會怎麼做。
第二講：孔林／始皇陵
中國只有兩家半，孔子這家傳承2500多年而未中斷，另一家是張家，半家則是帝王家。孔林，從漢朝開始逐漸擴大，到雍正大擴成為2平方公里大，號稱孔林。秦皇陵高52公尺（原高116公尺），面積2平方公里，比臺大的1.13平公里大，比紫禁城的0.75平方公里更大。
他用荀子的議兵，描寫齊國用技擊，無底薪殺人才給薪，當打仗快輸了則兵都跑了；魏國募兵制，凡當兵者的家眷都有薪水，人人無後顧之憂，養了強兵，當卻拖垮了財政；秦朝的強盛，則靠軍功階層，因為賞罰分明，商鞅讓全國人民只有打仗可以立功賺錢，讓貴族失去影響力。但是秦國的商鞅變法，其他六國卻不能辨法的原因是貴族的勢力太大反對改革，而失去與秦國對抗。例如楚國用吳起，吳起也是強調軍功制度，曾經使楚國盛極一時，卻在楚王死後，吳起被亂箭射死。
第三講：秦始皇本紀上段
秦始皇帝，被稱為秦始皇是司馬遷故意貶低他。他爸爸是秦莊襄王的兒子，娶了呂不韋的妃而生下來的。這段講他13歲即位，忍耐10年後，等成年後先把母親的情夫趕走，卻隱忍母親（裝孝順），被韓國人騙了要下逐客令，卻接受李斯的建議，廣納外人。他始終讓理智超過情感，只為成就終生大業而努力。
秦始皇成功的原因在於理智》情感，並能夠用各國的精英人才來達成大業。他從17年滅韓，接著在9年內滅六王，26年統一天下。統一後第一件事是自命為秦始皇帝，廢掉諡法，他自豪聰明與偉大。他剛戾，事皆決於法，刻削無仁恩和義。他擔心封王後，會像周朝兄弟鬩牆，不如設郡縣，天下無異議，則安寧之術。因而設36郡，收天下兵，統一法度。他也是功勞很大，建立2000年的體制。
秦始皇成功的原因在於理智》情感，並能夠用各國的精英人才來達成大業。他從17年滅韓，接著在9年內滅六王，26年統一天下。統一後第一件事是自命為秦始皇帝，廢掉諡法，他自豪聰明與偉大。他剛戾，事皆決於法，刻削無仁恩和義。他擔心封王後，會像周朝兄弟鬩牆，不如設郡縣，天下無異議，則安寧之術。因而設36郡，收天下兵，統一法度。他也是功勞很大，建立2000年的體制。
3/22/2015
HBR－高階主管的修養
哈佛商業評論1月號50頁提到什麼是真誠authenticity，在三種情況下會使自己陷入領導困境。下圖值得思考。建議三個做法。(1)學習變色龍chameleon 適度自我調控。(2)學習用更有利於自己領導成效的方式溝通。(3)不要只有一成不變的故事，在不同時間總有不同的故事去融合下屬。
在2月號56頁提到高階主管的智慧，整理的內容如下表。
HBR－説服上司的七絕招
哈佛商業評論1月號77頁探討這個主題，
參考英文版1/2月號73到79頁的英文說明。
Tailor your pitch
Frame the issue
Manage emotions on both sides
Get the timing right
Involve others
Adhere to norms
Suggest solutions
To sum up
HBR－領導人的最後一里
HBR－給建議的藝術
1～2月HBR第61頁提到給人建議的藝術。下列第一圖顯示，別人來找你問建議時，你要想清楚別人的目的是那一個？
在給建議的過程中有5個階段，你必須想清楚。
Stage 1 find the right fit
Assess fit do you have the time expertise and experience to help
Identify other resources of guidance
記得自己是否合適？需要別人協助？
Stage2: develope a shared understanding
Listen actively and suspend judgment
Ask open questions to broaden understanding and shift to more detailed probes
Have a complete picture and agree on what type of advice
記得寧可完全了解再回答，不要輕易被說服而跳入答案。
Stage three craft alternatives
Understand and articulate your role as guidance not making decision
Push to generate several viable choices
Spell out the rationale personal experiences and principles behind youe advice
記得你只是駕駛教練，對方才是司機，他必須自己決定。你要叫他自已清楚他角色，自己負責。
Stage four converge on a decision
Ensure that all the decision options are evaluated dont jump too quickly to a solution
Pause frequently for reactions
Convey your availability for further clarification and elaboration
你要確保對方想清楚所有可能性。叫對方想像這様一年之後，那時候回來看，有沒有什麼不對勁？
Stage five put advice into action
Reaffirm the decision and consequences are the seekers
Convey your availability for additional guidance and support
在stage one 下圖根據尋找者的需求，給予不同方向的對應做法
3/19/2015
Scaling up excellence （5）談組織行為
再次回頭看這本書提出的7 mantra 與7個teachingpoints， 本書的訴求顯而易懂，都是卓越領導者應做的事。
我認為自己創業的領導人，或是被充分授權信任的專業經理人，在面對成長變革時，可以採用這些原則和要點。前提是這領導人具有對所有員工任用調派獎勵各方面的主導權，而且底下主管都和他同心(沒有派系的鬥爭，沒有酬庸或董事長安揷的掣肘的勢力)。
在現實的組織行為中，董事長乃至總經理人都不能避免帶領一群各懷鬼胎的主管，而且不同派系勢力明爭暗鬥，這就達不成這本書的基本要求，excellence mindset，也沒有accountability，無力 掃除free riders 和 rotten apples 。這本書的理論就完全不適用了。
3/18/2015
scaling up excellence (4) 讀書心得
今天讀書會，看來大多數同學看這本中譯本，都遇到閱讀障礙，同學不敢說翻譯不流暢， 也不能說有讀沒懂，只好取其中的故事當自我投射，延伸到一些自己經歷過或看過的事件。
從同學的討論中，我一直在思考，這本書要傳達給誰什麼訊息？
A：我的解讀是：Scaling up excellence: getting for more without settling for less. 看來本書的主要讀者是對企業或組織的領導人， 當然也給有志成為領導人者的啓發。領導人要將優秀的組織帶往更卓越，作者勉勵領導人們為了獲得更多，但絕不妥協（without settling for less）。 作者在第四章有一段提到give ground grudgingly （勉為其難的讓步），作者強調，領導者在變革的過程中，一定要守住不可讓步的基本原則底線，只有一些特殊情況下，才可以適度讓步。
同學提到，如果領導人就是壞蛋或是不正直的人，那還有卓越可言？
A：如果企業本身的領導者是壞蛋，那麼，企業就不卓越， 也就不需要scale up了。
那有哪個企業是卓越的？同學舉了台灣知名的大企業，是年輕人希望進去的，但同學說裏面的員工並不快樂。如果好的企業員工都不快樂，那如何能做到書中提到的命運共同體的認同？
A：如果台灣知名企業的高級主管都要經過鬥爭才能爬到那個位子， 公司裡面都有派系，這個企業怎麼能夠卓越呢？沒有卓越，如何侈談scale up?
我懷疑這本書的作者，是否忽略大組織中必然存在的競爭與人性派系？而每個領導者不會是神，他需要一群one down 團隊為他領導更下一層，這群one down彼此間也在競爭，也有私利，很難這群one down彼此做到生命共同體，也要求下一層所有second down 都捆成生命共同體。
作者所提的案例，在我們沒有充分訊息下，作者的陳述會不會是牽強附會，刻意崁進他的論述裏面，我不能說？
中譯本的譯者，寫了一個副標題： 做對七件事，讓人才變將才。我不了解，這本書有提到人才的培育嗎？這個副標題跟英文副標題一點關係都沒有。而且跟文章內容也不一定相關，他下這個標題是否有什麼邏輯？
也許，是我還沒讀懂，也還沒有想清楚。再多讀幾遍吧。
從同學的討論中，我一直在思考，這本書要傳達給誰什麼訊息？
A：我的解讀是：Scaling up excellence: getting for more without settling for less. 看來本書的主要讀者是對企業或組織的領導人， 當然也給有志成為領導人者的啓發。領導人要將優秀的組織帶往更卓越，作者勉勵領導人們為了獲得更多，但絕不妥協（without settling for less）。 作者在第四章有一段提到give ground grudgingly （勉為其難的讓步），作者強調，領導者在變革的過程中，一定要守住不可讓步的基本原則底線，只有一些特殊情況下，才可以適度讓步。
同學提到，如果領導人就是壞蛋或是不正直的人，那還有卓越可言？
A：如果企業本身的領導者是壞蛋，那麼，企業就不卓越， 也就不需要scale up了。
那有哪個企業是卓越的？同學舉了台灣知名的大企業，是年輕人希望進去的，但同學說裏面的員工並不快樂。如果好的企業員工都不快樂，那如何能做到書中提到的命運共同體的認同？
A：如果台灣知名企業的高級主管都要經過鬥爭才能爬到那個位子， 公司裡面都有派系，這個企業怎麼能夠卓越呢？沒有卓越，如何侈談scale up?
我懷疑這本書的作者，是否忽略大組織中必然存在的競爭與人性派系？而每個領導者不會是神，他需要一群one down 團隊為他領導更下一層，這群one down彼此間也在競爭，也有私利，很難這群one down彼此做到生命共同體，也要求下一層所有second down 都捆成生命共同體。
作者所提的案例，在我們沒有充分訊息下，作者的陳述會不會是牽強附會，刻意崁進他的論述裏面，我不能說？
也許，是我還沒讀懂，也還沒有想清楚。再多讀幾遍吧。
Scaling up excellence (3) 從未來回顧
參考快思慢想的從未來思考回來，也有一種叫做想像蓋棺論定的那一刻，回頭想如何達到我們蓋棺論定所期望的結果？
作者提出本書必須思考的 7 個課題：
1 永遠從目前所在位置出發 ──專注於你目前可以做什麼。
2 提升企業卓越表現是曠日費時的地面戰。確保有毅力、會堅持到底。
3 把心態當成嚮導 ，記得拋開不需要的流程或做法。
4 設定一些不許妥協的基本點（有所堅持的原則），此外則可以彈性因地制宜。
5 組織階層是用來解決問題， 而不是製造更多官僚與摩擦。
6 尊敬意見不同，思考點不同，但為公司努力心態相同的人，一起努力。
7 當責的態度 ， 去除所有濫竽充數者，去除陋習。
作者提出本書必須思考的 7 個課題：
1 永遠從目前所在位置出發 ──專注於你目前可以做什麼。
2 提升企業卓越表現是曠日費時的地面戰。確保有毅力、會堅持到底。
3 把心態當成嚮導 ，記得拋開不需要的流程或做法。
4 設定一些不許妥協的基本點（有所堅持的原則），此外則可以彈性因地制宜。
5 組織階層是用來解決問題， 而不是製造更多官僚與摩擦。
6 尊敬意見不同，思考點不同，但為公司努力心態相同的人，一起努力。
7 當責的態度 ， 去除所有濫竽充數者，去除陋習。
Scaling up excellence(2): 提升卓越的做法
第三章： 領導者如何讓員工把變革的信念（BELIEF）轉換成行為（BEHAVIOR）？
領導者的做法如下步驟：
1. Name the Problem挑明問題
2. Name the Enemy挑明敵人
3. Do it Where All Can See在每一個人都看得到的地方，公開一切作為
4. Breach Assumptions破除基本假設
5. Create Gateway Experiences and On-Ramps
6. New Rituals, Better Rituals建立更新、更好的儀式
7. Lean on People Who Can't Leave Well Enough Alone.仰仗不滿現狀的人士
第四章：組織階層會阻礙提升卓越，但下列做法幫助組織更佳運作：
1 融入減法的思考方式
2 放入鯰魚讓組織蠕動
3 加進外力或工具來減輕內部的負載
4 各個擊破，讓每一個人更專注。
5 提升集體的腦力， 加入更多有才幹的人手。
第五章：如何培養生命共同體的認同，激發責任感？
1 掃除濫竽充數者
2 加進榮譽感以及正義的怒火。
3 進用責任感重的領導者。
4 送出一些巧妙的訊號，讓員工知道有人在看，別摸魚。
5 打造正確「基因庫」
6 利用其他組織當你的人資部門
7 雇用原本就和你的心態相符的人（pre-wired people)。
第六章：當成功的連結者，領導者必須做 3 件關鍵的事：
1 交換資訊
2 消弭孤立
3 拓展願景
第七章：「過去讓我們來到這裡的，不一定能讓我們前往未來我們想要去的地方。」「壞比好強大」。有時開道通往卓越表現之路時，你得從移除壞東西開始，並且防止它侵入。 潛伏的壞行為有 5 個預警訊號：
1 人們拒絕承擔責任 ──覺得不說話、維持現狀比較安全。
2 大家都擔心被排斥 ──社交壓力讓人們不敢說出自己的反對意見。
3 匿名性 ──覺得沒人在旁邊緊盯著你看，所以做什麼都沒關係。
4 不公平的感覺 ──既然雇主對我不好，少做一點也是應該的。
5 無助感 ──覺得無力阻止不好的力量與不好的事。
破除惡習的8種方法如下：
1.防患未然
2.去除爛蘋果
3.傳達理念前先採取行為
4.先求好，再求卓越
5.挑出惡習的代表人物，殺雞儆猴
6.避免遏止或過度打壓，而讓惡習得以突顯與擴大
7.讓員工看到負面行為帶來的後果，讓他們警覺與改正
8.在員工最好（最優秀），最壞（低潮／犯錯）與最終（離職）的時刻，給予愉快的記憶，並對其他員工機會教育
領導者的做法如下步驟：
1. Name the Problem挑明問題
2. Name the Enemy挑明敵人
3. Do it Where All Can See在每一個人都看得到的地方，公開一切作為
4. Breach Assumptions破除基本假設
5. Create Gateway Experiences and On-Ramps
6. New Rituals, Better Rituals建立更新、更好的儀式
7. Lean on People Who Can't Leave Well Enough Alone.仰仗不滿現狀的人士
第四章：組織階層會阻礙提升卓越，但下列做法幫助組織更佳運作：
1 融入減法的思考方式
2 放入鯰魚讓組織蠕動
3 加進外力或工具來減輕內部的負載
4 各個擊破，讓每一個人更專注。
5 提升集體的腦力， 加入更多有才幹的人手。
第五章：如何培養生命共同體的認同，激發責任感？
1 掃除濫竽充數者
2 加進榮譽感以及正義的怒火。
3 進用責任感重的領導者。
4 送出一些巧妙的訊號，讓員工知道有人在看，別摸魚。
5 打造正確「基因庫」
6 利用其他組織當你的人資部門
7 雇用原本就和你的心態相符的人（pre-wired people)。
第六章：當成功的連結者，領導者必須做 3 件關鍵的事：
1 交換資訊
2 消弭孤立
3 拓展願景
第七章：「過去讓我們來到這裡的，不一定能讓我們前往未來我們想要去的地方。」「壞比好強大」。有時開道通往卓越表現之路時，你得從移除壞東西開始，並且防止它侵入。 潛伏的壞行為有 5 個預警訊號：
1 人們拒絕承擔責任 ──覺得不說話、維持現狀比較安全。
2 大家都擔心被排斥 ──社交壓力讓人們不敢說出自己的反對意見。
3 匿名性 ──覺得沒人在旁邊緊盯著你看，所以做什麼都沒關係。
4 不公平的感覺 ──既然雇主對我不好，少做一點也是應該的。
5 無助感 ──覺得無力阻止不好的力量與不好的事。
破除惡習的8種方法如下：
1.防患未然
2.去除爛蘋果
3.傳達理念前先採取行為
4.先求好，再求卓越
5.挑出惡習的代表人物，殺雞儆猴
6.避免遏止或過度打壓，而讓惡習得以突顯與擴大
7.讓員工看到負面行為帶來的後果，讓他們警覺與改正
8.在員工最好（最優秀），最壞（低潮／犯錯）與最終（離職）的時刻，給予愉快的記憶，並對其他員工機會教育
科技化健身指導服務商機研討會
今天下午在世貿一館2樓第三會議室, 有一場由工研院主辦的科技化健身指導服務商機探討, 課程的目的, 在於討論在近年來穿戴式裝置興起的市場趨勢下，硬體製造業以及運動行銷服務業者積極布局進入穿戴裝置或居家健康照護國際產業生態鏈，但缺乏運動領域專業知識以加值新產品。工業技術研究院，期望鏈結工研院內的前瞻技術，作為台灣ICT廠與健身服務業者的橋樑，提供遠距的運動教練指引服務解決方案，利用台灣的ICT研發優勢，加值台灣既有運動/健身服務產業以及運動器材產業。
講師簡介
(1)吳博儒 工業技術研究院服務系統科技中心 醫療資訊部經理
美國紐約大學職能治療碩士，台灣大學復健醫學系。過去曾擔任衛生署遠距健康照護服務發展計畫專案辦公室副主任，從事醫療服務與醫療資訊系統開發有15年以上的經驗，具有豐富的醫療資訊系統開發經驗。曾經執行的專案包括彰化基督教醫院iStroke中風後急性處置決策支援系統、心臟病患術後復健照護臨床決策支援系統、多模態健康管理與運動復健服務、建置體感運動復健Smart TV/STB服務平台。
(2)林駿豪 Garmin商業關係部副理
負責Garmin運動產品線五年以上經驗，曾與各運動電子廠商（Timex、Dynastream（ANT+））協同合作產品計畫。本次演講將以穿戴式裝置能偵測的生理技術為出發，描述目前科技廠商已經所能提供服務，以及在運動訓練上面能夠提供的協助。
(3)黃文華, 台灣大哥大行動行銷暨物聯網產品處副處長
行動通訊設備與電信服務產業年資合計超過20年, 四年前看好行動科技與物聯網的發展, 加上台灣運動風氣的蓬勃發展, 著手規劃mySports 雲端運動社群平台(含行動app), mySports 自2013年9月上市後, 除提供23項室內外運動紀錄,社群與管理功能外, 並整合多項穿戴裝置, 陸續增加挑戰、賽事、推薦、運動點數等功能, 促進智慧化運動健身服務。
(4)江育霖 承啟醫系股份有限公司 醫療資訊整合處 處長
臺北醫學大學醫學資訊研究所，從事醫療及健康照護產業資訊整合超過10年，目前主要於台灣各大醫療照護機構建置美商奇異醫療資訊(GE HCIT)行動醫療解決方案，2013年擔任台北市衛生局雲端健康促進服務計畫主持人(健康便利站HATM)及2014年擔任台北市衛生局健康促進公共資訊服務計畫主持人(體適能便利站)，目前和各醫療儀器廠商及民間業者持續配合推廣健康服務雲端加值運用。
課程大綱
(1)全球科技化健身指引案例分享以及工研院前瞻技術研發成果(吳博儒)
(2)虛擬健身房：行動科技如何促進運動健身服務-以mySports 為例(黃文華)
(3)健身IoT：穿戴式裝置與運動訓練協助(林駿豪)
(4)智慧健身房：體適能量測服務與雲端科技-以台北市衛生局健康促進公共資訊服務計畫為例(江育霖)
Q&A
Q1:app很普及, 是否有專利問題? A:因為general use, 大多不會有專利
Q2:mySports 的獲利模式? A:直接獲利: 來自廣告與電子商務; 間接: 內部導流量與整合行銷
Q3:社區健康資訊站的獲利模式? A: 目前為政府專案, 未來需整合健管師, 營養師合作。
Q4:Garmin服務面獲利模式?A:目前以硬體為主, 但也有授權不同廠商應用Garmin connect來發展新服務, 如DC rainmaker的個人化訓練, 耐力網(center4gaming.org)
Q5: SportsBank運動點數的發展未來? A: 需考慮成本與效益, 要有incentive, 要有公平性, 互通跨平台的點數
Q6: Garmin的市場, A: 低階市場打不過小米, 高階市場規模不大
Q7:運動資料的實證, A: Garmin 有在分析; mySports for fun
講師簡介
(1)吳博儒 工業技術研究院服務系統科技中心 醫療資訊部經理
美國紐約大學職能治療碩士，台灣大學復健醫學系。過去曾擔任衛生署遠距健康照護服務發展計畫專案辦公室副主任，從事醫療服務與醫療資訊系統開發有15年以上的經驗，具有豐富的醫療資訊系統開發經驗。曾經執行的專案包括彰化基督教醫院iStroke中風後急性處置決策支援系統、心臟病患術後復健照護臨床決策支援系統、多模態健康管理與運動復健服務、建置體感運動復健Smart TV/STB服務平台。
(2)林駿豪 Garmin商業關係部副理
負責Garmin運動產品線五年以上經驗，曾與各運動電子廠商（Timex、Dynastream（ANT+））協同合作產品計畫。本次演講將以穿戴式裝置能偵測的生理技術為出發，描述目前科技廠商已經所能提供服務，以及在運動訓練上面能夠提供的協助。
(3)黃文華, 台灣大哥大行動行銷暨物聯網產品處副處長
行動通訊設備與電信服務產業年資合計超過20年, 四年前看好行動科技與物聯網的發展, 加上台灣運動風氣的蓬勃發展, 著手規劃mySports 雲端運動社群平台(含行動app), mySports 自2013年9月上市後, 除提供23項室內外運動紀錄,社群與管理功能外, 並整合多項穿戴裝置, 陸續增加挑戰、賽事、推薦、運動點數等功能, 促進智慧化運動健身服務。
(4)江育霖 承啟醫系股份有限公司 醫療資訊整合處 處長
臺北醫學大學醫學資訊研究所，從事醫療及健康照護產業資訊整合超過10年，目前主要於台灣各大醫療照護機構建置美商奇異醫療資訊(GE HCIT)行動醫療解決方案，2013年擔任台北市衛生局雲端健康促進服務計畫主持人(健康便利站HATM)及2014年擔任台北市衛生局健康促進公共資訊服務計畫主持人(體適能便利站)，目前和各醫療儀器廠商及民間業者持續配合推廣健康服務雲端加值運用。
課程大綱
(1)全球科技化健身指引案例分享以及工研院前瞻技術研發成果(吳博儒)
(2)虛擬健身房：行動科技如何促進運動健身服務-以mySports 為例(黃文華)
(3)健身IoT：穿戴式裝置與運動訓練協助(林駿豪)
(4)智慧健身房：體適能量測服務與雲端科技-以台北市衛生局健康促進公共資訊服務計畫為例(江育霖)
Q&A
Q1:app很普及, 是否有專利問題? A:因為general use, 大多不會有專利
Q2:mySports 的獲利模式? A:直接獲利: 來自廣告與電子商務; 間接: 內部導流量與整合行銷
Q3:社區健康資訊站的獲利模式? A: 目前為政府專案, 未來需整合健管師, 營養師合作。
Q4:Garmin服務面獲利模式?A:目前以硬體為主, 但也有授權不同廠商應用Garmin connect來發展新服務, 如DC rainmaker的個人化訓練, 耐力網(center4gaming.org)
Q5: SportsBank運動點數的發展未來? A: 需考慮成本與效益, 要有incentive, 要有公平性, 互通跨平台的點數
Q6: Garmin的市場, A: 低階市場打不過小米, 高階市場規模不大
Q7:運動資料的實證, A: Garmin 有在分析; mySports for fun
Scaling up excellence(1)七句箴言
這本書是史丹佛大學教授蘇頓和拉奧合著，中譯本書名如附圖，但比較好的譯名應該是：持續放大卓越，副標題，在不將就(妥協/妄自菲薄)情況下，獲得更多。這裡的without settling for less， 是參考網路上討論的廣告用語，這個翻譯比較傳神也切入主題。
我參考哈佛的大師輕鬆讀及原文的書評書摘，這本書真的很精彩，讀原文比譯本好太多了。
作者第一章提出持續放大卓越的對象，是任何組織從小變大，從地區變到全球，從小地方複製到更多地方，不論個人或組織都適用。這本書可說是組織成長變革的管理中，對領導者和團隊及進行程序提出最完整的說明。
第一章：七句箴言(如另一張照片)說明持續放大卓越要注意的七個原則。
第二章：標準化(共同範本）和在地化(因地制宜）是組織拡大時要注意的取捨。作者列出三大思考點，(1)獨特性的幻覺？(2)任何有proven concept的template？(3)在地化有考慮到創新或真正的必要性？
第三到七章，作者用五章篇幅來閳述持續放大卓越的原則。下一篇blog詳述這五大原則。
3/17/2015
穿戴裝置的市場研究
今天聽到一個Gartner的演講。對於智慧手錶手環的研究，有些分析資料。
美國男性比女性戴運動手表比例高，8對4%，手環則相當約6％，其他心率睡眠等也相當4%。德國人戴運動手表比美國高2%，但在手環及其他裝置則比美國少2%。
今年智慧手錶，運動手表，手環出貨量分別40，20，18百萬支。2019年則80，35，25百萬支。
預估2020年的智慧手錶及運動手表的總銷售量應該有1億多支，3成為傳統手錶商(如卡西歐，Swatch等）售出，2成為蘋果，2成為電子品牌或手機商，餘為白牌或地區商。
未來的智慧手表有大半會透過藍牙和手機連鄉網。但精品手錶也會加入。獲利模式是精品配件。
智慧手錶是大眾市場，智慧眼鏡則是走企業應用，包含field service 和工廠物流應用為主，作資料收集及貨物分類，維修判別等。獲利模式以SI解決方案軟體佔大宗，硬體收入少。
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