什麼都能賣（6）－amazon 2013 冬天～

本書最後一章，從amazon的第一任財務長Joy Covey 被amazon的物流車撞死開始說起，人生中有許多巧合，在Covey的 葬禮中，難得看到bezos很大方的稱讚covey，在生命的洪流中，也許再偉大或自大的領導人，也必須面對自己無法掌握的無常。

Covey生前寫給作者一封信，提到 bezos 並不是一個好相處的老闆，但是bezos吸引了許多像她一樣的人才去為amazon努力， who really need to work on things they can internalize and adopt as mission, who had to leave the path they thought they were on, and who poured their hearts and souls and best efforts into building amazon. ... Jeff's style always read as completely pure - never a self interest or political dimension, all purely focused on the best outcomes for amazon and our customers.
2013年底的一次專訪， bezos 宣布一個小秘密， 他正在準備drone 一種八爪的無人飛機，來提供個人化的物流。雖然法規和現實還有許多阻礙，但是這是另一種的嘗試與創新。文章中摘錄amazon的14個信條之一： think big－thinking small is a self-fulfilling prophecy. Leaders create and communicate a bold direction that inspire results. They think differently and look around corners for ways to serve customers.

2013 年底推出kindle fire tablet, sunday delivery by US postal service, fresh, amazon source program. 許多的創新，所有的創新都圍繞在提供更好的客戶服務。kindle fire 提供真人的線上服務，很棒的服務，但那是建立在客服人員的血淚。因為許多客服人員就是不希望與人面對面，結果在這裡需要被面對面服務kindle 用戶。

客戶服務的指標包括，接受服務後的滿意比例， 接電話的數量與長短，所有客服人員就像FC的工人一樣， 是藍領的勞工， 雖然有工會卻在暴政威脅之下不敢爭取太多。在amazon還有一種說法，客服人員在滿四年時就會被資遣散，以免領到配股。趕走客服人員的方法很容易，就只要說客戶評分不滿意數量太多就可以。有些長相不好的，年紀大的客服人員， 向上頭反應不做面對面的客服後， 就被以某些理由資遣，這就是amazon的專制。

在2014的董事會， bezos大力吹捧面對面服務的功效， 也吹捧許多消費者滿意kindlefire 的服務，bezos和他的精英團隊都相信他們提供最佳的消費者滿意度， 但作者反問， 是嗎？消費者有展現忠誠度？全球2億會員， 有持續回購嗎？2015年破美金1000億元的營收，看來指日可待，但這個企業對消費者和員工都帶來價值嗎？

許多員工抗議調薪升遷不公平也不順暢，希望加入工會，但沒有得到高層的重視。也許bezos認為，不適任或有意見的員工， 你們大可以走開，作為員工就要跟他一樣克勤克儉，勤儉努力工作，累積的錢再投入更多對消費者價值的創新。員工只是一個工具，大家一起為 amazon 賣命吧。

在西雅圖將有一棟amazon的總部大樓， 這是創業20年後， 最大手筆投資， 對形象有幫助，對消費者沒有具體貢獻的投資。

節儉是amazon的習性，未來如何變化， 還不知道。

什麼都能賣（5）－amazon 2007～13 的聖戰

最後三章，描寫amazon 2007～2013年的戰鬥，稱為聖戰，因為Bezos的心目中，他鎖定的合作對象或員工，他要就100％吃下，或是完全打垮對方，不讓潛在對手有反撲的機會。這種性格類似宗教狂熱，信我者得永生，不信者就打垮它。這種狂熱有時候會非理性的，也未必符合商業邏輯。

第9章，2007～2009，amazon在2007年公佈的數字，營收148億元， 超過BARNER&NOBLE 54億元加上 eBAY的77億元。這時候，amazon引起人們的注意，而他的股價也大幅成長，相對的原先看好eBay的人，現在反過來挑剔eBay的活力模式不好，， 並且稱讚amazon的技術能力。在2004年amazon併購了中國的Joyo 電商，也併購多家線上書商等公司， 他也看到zapos這家賣鞋的電商，並且想要併購它，但用談的對方開價5億元，bezos不願意花那麼多；談不下來，bezos就自己建立一個endless 賣鞋的網站來跟zapos 對幹，就用硬的殺價，讓zapos玩不下去，最後只好屈服，這2年的對幹花了1.5億元，然後花9億元買下zapos，如果bezos是個生意人，他為何不在2年前花5億元就好？顯然，他是個意氣用事的怪人， 而不是生意人。

第10章，2010～2011，bezos看上 diapers這家電商，對方開價5億元要賣，而walmart出價4.5億元要買。雙方沒有共識時， bezos 砍價30%要讓diapers倒店，amazon虧損1億元後，決定要出價5.4億元買diapers，同時walmart出價 6億元，但diapers考慮到長久經營的可能性，賣給amazon， 保有獨立的經營。這個案子，看到bezos一樣瘋狂的殺價，並沒有生意人的穩重與精打細算。

第11章，2012～2013， 最後一章作者拜訪bezos的生父，並且從哪裡探討起bezos的性格與節儉成性。並且從他管理員工的方式，了解bezos這的太苛刻吝嗇的對待員工。例如它的會議桌都是用舊門板訂製的，它給員工的紅利分三年支付，跳槽的員工會受到威脅等等。

2013年，營收744億元， 淨利2.7億元，員工13萬人，市值1400億元；但是大家也不知道，在瘋狂的bezos領導下，這個公司能夠持續多久的獲利？未來的發展，這家公司會走向哪個方向？

什麼都能賣（4） －Amazon 02～09 的 4大專案

PART II 的期間都是落在2002～2009之間的發展。本大段的4篇文章，則是從4大專案的角度切入來討論。

第5章，Blue origin太空專案， 從小他就對未來抱持許多夢想， 尤其對太空充滿期望。他在德州購買29萬畝的地，開始建設神蜜的太空船與控制中心。他廠區內做些什麼，有什麼新進展，外人都被完全隔絕。這種專案到底錢從哪裡來，如何有效管控預算，似乎都只有bezos自己心裡有數。

第6章，unstore 倉儲專案， amazon 隨著貨品數量增加，以及發貨中心（fulfillment centers）的 持續擴張，如何最有效率的控制物流，是對amazon的大挑戰。bezos 認為他在經營的是 unstore 的業務， 而非傳統零售業。因此，他不斷擴張他的產品線，包含高貴的珠寶，尿布等，他面對的大問題是如何讓下單，撿貨，包裝，物流達到最有效率？這個倉儲物流的計算，bezos認為是數學與科學，聘請數學家來研究演算法則，並且邀請walart等零售業經驗的人來調整作業流程。為了做到物流的最佳化，他不斷擴充新的FC（發貨中心），在FC當中也招募許多作業人員來執行勞動工作。這些作業員的待遇不高，素質良莠不齊，如何管理又是另一個難題。也因此，amazon 必須面對工會的挑戰與加薪福利的訴求。在bezos吝嗇的本性下，被員工抗議是難免的，他面對過度抗爭的FC，他也不惜關掉FC來回應。
       為了提升收入，他推出PRIME方案，消費者對價格不在乎，卻在乎交貨時間的人，可以年付79美元，就可以享受2天內到貨的服務。也推出FBA（fulfillment by amazon）的服務，把FC的空餘物流和倉儲空間提供給需要的電子商務公司，從而賺取額外的利潤。
       為了降低物流成本，也不受限於UPS，他找到備案郵政公司與FEDEX，然後在UPS不願降價也採取高姿態時，就把物流轉發給其他公司，讓UPS必須屈服。他的做法就是，先準備好備案，而且採取堅定措施，讓對手不得不接受。
       為了銷售珠寶等高單價商品，他採用商店街marketplace 來銷售，犧牲利潤，但是提升商品的銷售流程與彈性。
       這一章的標題是 chaos theory， 作者強調，amazon面對許多慌亂的不知的情境，但他們就是勇敢的堅決的去克服。    

第7章，AWS雲端專案，bezos 從很早就體認，他們是科技公司，而非零售商。當amazon在google上面打廣告， bezos就想到叫同仁寫演算法去創造廣告的最大效益。bezos把 gogle當作潛在的對手，他很認真的設法想要取得Google的技術；但是amazon位在西雅圖，Google位在矽谷，Google 很容易吸引很好的人才。bezos為了和Google比高下，為了增加用戶的流量，為了讓用戶更容易搜尋到想找的書和商品，他自己發展A9搜尋引擎。他找到一位大師 Udi Manber 來開發搜尋引擎， 甚至發展出街上商店街的block view，這位大師幫他提供了 search inside the book的功能， 也準備掃描書籍成為電子書。他為了manber 同意在 palo alto 成立研發中心，招募矽谷人才來加入研發。他的團隊開發 pricing bots 上網去抓去其他網站的商品價格， 以確保商品的競爭力。據說，amazon可以根據不同的人，讓他們看到不同的價格，進而創造最佳的收益。
       2003到2005年間，amazon 的發展正在起飛，他投入許多資金在網站平台的升級，同時讓多個團隊競逐新技術開發， 其中Manber 在palo alto 的 搜尋團隊， 和行銷主將Holden 在西雅圖的搜尋團秀， 強槓上了。bezos偏向支持 manber 的技術，這卻得罪了 Holden， holden決定離開創業去。holden 離開後， manber 也辭職離開， 後來輾轉到google 去，並且將blockview
的技術為google發展出 街景服務。
     2006到2012年，amazon的網路服務，原本只是為了提升多個駐外開發團隊，把作品上傳分開討論，卻慢慢發展成多點的雲端主機代管服務，許多中小型網站， 新創公司， 都需要頻寬和雲端空間， 而amazon利用這種需求，提供自己的剩餘空間與流量，形成另一筆生意。據說2012年一年， amazon應該就有22億美元的收入來自 AWS， 真是可觀。

第8章，kindle專案，代號Fiona，是amazon從賣實體書，唱片，轉向電子書的變化。bezos 是一個明顯的偏執狂，他就堅持走電子書這條路， 在過程中， 罔顧一次次的失敗或困難， 也不管董事會與同仁的反對， 堅持推出kindle 產品， 這會槓上的是apple iphone。在2007年，推出第一款的kindle，正是apple推出iphone的那一時候。

什麼都能賣（3） －Amazon 1994～2003

這本書的PART I 是描寫amazon 的前10年，作者用 faith做標題，描寫一群員工和股東，秉持一個信念，把賣書的網站經營起來。這10年，當然還有在不同領域佈局，但是最主要的還是在書籍的銷售，然後擴展到音樂與DVD。

第一章，1986年bezos畢業於普林斯頓大學，然後在華爾街工作4年後，加入DESCO， David shaw 創立的財務公司。他在這裡認識他老婆，結婚，然後也認識許多後來amazon的朋友。
第二章，1994.8月，bezos 創立了amazon，他的第一號員工Shel Kaphan，是個駭客也是很厲害的網路工程師，他們從1萬美金開始創業，然後慢慢建立規模，在1995年開始第一個客戶。初期的資金大多來自bezos的家人，1996募資到100萬美金，開始擴充硬體，並且大局招募優秀人才。bezos只要挑選最優秀的高才生。到了1996年營業額來到1600萬，而市值估計來到6000萬美金，因此Kleiner投資800萬美金資本。當時的實體書店大戶BnN（barnes & Noble）也加入線上賣書，他們以為只要架設網站，就叫做電子商務，就可以把amazon打倒。1997
amazon準備IPO，這時BnN 趁機提告，說amazon 的廣告不實自稱earth‘s largest bookstore。這個訴訟反而幫了amazon的知名度。
1997年bezos 從walmart 挖角了 rick dalzell， 這位工程師的專家成了CIO， 他幫忙amazon
在持續擴張中，需改進的電腦系統做根本的修改。但他的來臨，就把bezos的好友與第一號工程師kaphan 給冷落了，2年後kaphan提出要走，bezos毫無珍惜的熱情，放任老員工走了，bezos的態度，突顯出他的無情與績效為中心的管理哲學。
第三章，1997年到1999年底，amazon 持續擴張，董事會找來一位COO Galli 來輔佐 Bezos，當然也透過galli的經驗來為amazon 做成本管理，甚至考慮用galli 來取代bezos。因為bezos 有個崇高的夢想，希望什麼都能賣，他想要花6億元併購ebay，他也學ebay 做拍賣，他又併購許多小網路公司，他也在佈局雲事業，他許多作為是超過董事會的管控，而董事會希望獲利，卻看不到bezos謙虛的回答何時可以獲利。董事會找來名顧問 Campbell 來評估，應該留galli 或留bezos。結果顧問建議留下bezos，於是董事會又找來另一位COO， 後來還是做不下去。終究，bezos 如脫繮野馬，董事會也莫他奈何。
第四章，2000～2003年，網路泡沫前後的這幾年，有位分析師Milliravi 持續的寫文章唱衰amazon 並不斷批評bezos， 而bezos在這段時間卻也做了不少創新事情（如推出 marketplace，商店街，free super saver shipping， 和walmart 談合作， 和target 談合作， 訪問costco 學習年費制度），但是他也做了一波大裁員，裁掉15%， 3000人， 使得公司內部氣氛很差。公司股價在泡沫前最高107元，最低來到10元， 真的很慘。但是經過風風雨雨，內部派系鬥爭與出走等， 2002年第一季amazon 第一次單季獲利 500萬元，2003年第一季營收來到10億元， 而且前一年度淨獲利，這些成績，讓分析師不得不閉嘴，bezos也趁機發了一篇新聞稿諷刺 milliravi， 他的新聞標題就是拿milliravi 的縮寫：meaningful innovation leads, launches, inspires relentless amazon visitor improvement.

10年的奮鬥過程，bezos 和Apple 的jobs 類似，差點就被外來的專業經理人給攆走，而不同的是Galli 很尊重bezos， 也公開說他不會效法Scully 攆走創辦人，結果，他自己先走人。在職場上的競爭，只有勝負，Galli 看似很紳士的退讓，但是不會因此而獲得美名。

bezos 是個性格偏執的人，他的態度就是不服輸，他就是想吃掉別人來壯大自己。換個角度來看，他有一種狂妄自大的毛病，就是要把別人比下去，預防性的打擊所有競爭者。

在它底下，只有員工對老闆的忠誠，卻沒有老闆對屬下的仁慈，任何人只要貢獻不夠了，就像水牛老了累了， 只有離開一途，老闆不會在乎你過去的成就，也不會憐憫你的處境。裁員，放棄曾經重要的編輯部門，放棄曾經打拼天下的老員工，在bezos 底下，每天都是reset，每個人都必須更加努力的工作。

什麼都能賣（2）－談retail與ec的觀念差異

retail 有存貨空間，展示空間與搜尋方式的限制， 也有顧客來門市的交通成本，這些限制，使得零售商，必須篩選商品，必須把他認為消費者最需要的，最有價值的東西擺出來， 然後設法讓消費者很快的做出判斷，掏錢出來。

retail 有面對面的優勢，他們可以提供更好的服務，香味觸覺的體驗，也有透過口說upsell的機會。高檔的香水，名牌的衣服皮革飾品，餐點，蛋糕，都是在retail 更容易達到的效果。

ec 在電腦上，最容易搜尋商品，最容易比價，最容易找到長尾巴的小商品，也可以找到價格少個幾十元幾百元的類似商品，更容易破除bundle package，因此ec 店家，可以不受限於庫存空間，不需幫消費者過濾商品，最好就是everything 都可賣， 架上有everything 都可以被搜尋到。切忌，用了retailer的思維，幫消費者過濾商品後，架上數量與實體通路沒有兩樣的話，就只能比價錢了。

ec 可以賣的商品，最早就是看與聽的產品，例如書，音樂，DVD影音商品。他們比較標準化，價格的落差與組合較少，儲存與派送上較容易。

retail與ec 相同的，在於消費者的流量， 一個是實體的到店人流，一個是虛擬的網路人流。

商周創新大師的論述

今晚的商周創新論壇，召來5位大師，他們有些觀點很有啓發性。

第一位，講製造用途機器人的發展，他們公司FANUC從1972開始做機器人，原本只是固定程式的動作，例如SMT幾檯的機器手臂，智慧程度低。後來加上了視覺與力覺，可以透過sensor分辨所要取用的零件（從不同籃子內找零件，零件的擺放可以不再規律，機器人也可以3D分辨），視覺找到要鎖螺絲或磨毛邊等動作；力覺則是，可以根據物體的位置，修改程度，高低等，而是以不同的力道。這些進展，已經大大超越單純的機器機械化操作。最新的機器人，增加了學習記憶功能，它可以讓技師帶著他做動作，然後學習與記錄所要重複的動作；也可以感應到人的接觸而自動暫停。簡單說，機器人越來越聰明。

第二位講者，講細胞增生的人造皮革與人造肉，他的訴求是讓未來人類食用的食物，更健康（沒抗生素，肉類病毒，環境污染，殺生等問題），製造的皮革不需要去毛，也可以避免浪費。他推算這樣的皮肉生產，可以比傳統飼養畜牲，還可以消耗更少的資源，並且更健康環保。他帶來人造肉排，招待三位來賓。

第三位講到設計，包含科技產品的設計，生產流程的設計，環保的設計，社會制度的設計。他把設計當成不侷限在產品設計上，還包括人文的設計。在圖中有蜂窩狀的板子，是用牙膏做的，他的用途是拿來做環保過濾空氣用的；他提到有為年輕人發起清掃海洋的構想，並且以群眾募資拿到一大筆錢來執行海洋清潔的工作，這也是另一種設計。設計還是要回來問自己，如何讓設計創造社會價值？

第四位是台灣的一個博士，參加了奇點大學的GSP（畢業者創新專案），他和79位夥伴，參加10週的訓練課程，他們要找出未來10年可以影響10億人的新想法。他分享他在奇點大學認識的夥伴以及他們在做的專案。許多創意，真的是有他們一批奇想的人，才得以成真。

最後一位，提到如何更環保的設計。他提到用竹子做搖籃，用蠶絲做床單，用石頭做紙，他追求善用自然資源來讓生活過得更好。他提到，許多好的想法，就要努力去嘗試，不要像台灣大部分的公司，都是要求員工想可行性評估，並且不斷在做書面分析，太浪費時間了。就是去做。

商周創新之夜活動

今天商周邀請幾位創新大師來演講，包括稻葉善治(機器人)，安卓斯佛格區(人造食物)，約爾格修爾曼(設計展)，葛如鈞(奇點大學生)，剛特鮑利(改革家)。

他們都是商周過去一年來報導過的創新故事，透過現身說法，來引發讀者的思考。真讚。

今天的會場坐得滿滿的。

BCG談未來不確定年代的策略

今天經理人月刊十周年活動邀請BCG董事總經理francois Candelon演講，他提出調適性策略的5大優勢及做法。

他列出的5大調適性能力如下；
1.signal advantage: detect, capture and exploit information patterns (ex. TESCO)
2.experimentation advantage: improve economics of experimentation (ex. INTUIT)
3.organization advantage: shape human context for adaption (ex. netflix)
4.system advantage: shape business ecosystem (ex. IBM, Apple)
5.influence and initiative advantage: shape your environment when possible. (ex. GE)

Dimension2 on adaptive leadership,
1. navigating the business environment
2. leading with empathy
3. learning through self-correction
4. creating win-win solution

Adaptation should balance between cost and payoff.

經理人月刊十週年研討會

今天參加經理人雜誌10週年的研討會， 題目是RESET， 從未來找現在。似乎要引導大家從未來的卓見，回頭來省思現在要怎麼辦？第一場找BCG 顧問團董事來演講，接著找台灣創投名師來開講， 接下來分四個段落由8位專業經理人來分享他們對未來與對現在的策略，用人與策略。

整體來說，這場研討會的目的，是激發專業經理人把眼光放遠，掌握趨勢，然後回頭來看現在的策略與做法。幾個專業經理人的看法，摘要如下：

1.品牌的建立，最好是透過內部多次的溝通形塑，溝通的方式要有標語，要圖像化，要有活動與獎勵來強化。

2. 企業品牌來自顧客認同，不斷透過接觸點第一手掌握顧客需求與回饋，才不會漏失品牌價值。

3. yahoo 的關鍵成功價值鏈，人才》產品》夥伴》網友（流量）》廣告主（收入），所以不斷激發使用者，創造他們的美好經驗，使他們驚奇的來使用。

4.捷安特強調原點創新，也就是找出顧客的基本需求，根據不同顧客層與不同使用目的，分出9種可能，然後提供最佳solution。他們不斷思考， 人文vs科學，時間vs空間變化，公司vs顧客角度，他們創造潮流， 而不是跟著潮流預測未來。

5.廣達在人才的培養上， 提出3R的觀念， rethink， reeducate，reinvent。也提出TBB的破壞式創新，technology, behavior and business model disruptive innovation. 廣達培養人才的方式 ELITE，expertise, leadership, innovation, thinking and entrepreneurship.

6. 中興保全不斷創新，擴張新事業，同時在進行集團整合。包括復興航空與國產事業，都整合成SIGMU集團， sigma表示整合， mu 表示連結。

7. 微熱山丘的鳳梨酥是農業的文藝復興，透過產品創新，讓鳳梨產生100倍的價值，通路創新擴張到中新日等地，銷售模式創新從試吃到購買，故事性引導創造話題刺激大眾購買。

8. 85度C 到美國的展店，因應當地文化習慣改變麵包的硬度，入境隨俗招攬當地員工訓練他們製作台灣的麵包，從買咖啡到賣麵包；透過連鎖餐飲的經營效率與規模，建立讓小連鎖商家無法學習的KNOWHOW。

專業經理人難做的地方在“春江水暖鴨先知”， 要浸營在專業市場與客戶感知，抓住改變的脈動，然後及早佈局。

企業如此，人生也是如此。

什麼都能賣（1） －Bezos 罵人的慣用句

雙十假期看這本有關Amazon的故事。

We are genuinely customer centric，long term oriented and invent. Many companies focus on competitors, care about the dividends in 2-3 years , and prefer to be close followers, because it is safer.

Bezos asked the writer, brad stone, how to handle the narrative fallacy? The term is fromTaleb, writer of the Black Swan, to describe how humans are inclined to turn complex realities into oversimplified stories. In order to avoid it. The writer tried to interview 300 current or former employees and drew reporting of past 15 years about amazon. It will not be based only on story telling or memory.

The goal of the book is to tell the story of Amazon, the tale of bezos and how he, his family and colleagues bet on internet and a store that sell everything.

在222～223頁有一些bezos罵人的話，很有趣的蒐集在這裡。

If that is our plan, I  don't like our plan.

I'm sorry, did I  take my stupid pills today?

Do I need to go down and get the certificate that says I'm CEO of the company to get you to stop challenging me on this?

Are you trying to take credit for something you had nothing to do with?

Are you lazy or just incompetent?

If I hear that idea again, I'm gonna have to kill myself.

Does it surprise you that you don't know the answer to that question?

Why are you ruining my life?

The document was clearly written by B team.Can someone get me the A team document? I don't want to waste my time with the B team document.

Bezos doesn't tolerate stupidity, even accidental stupidity. 

 

Shopping Friday 購物網站

電子商務是最被看好的網際網路經營模式。但是純粹購物平台已經不稀奇， 除了比價錢外，如果沒有附加價值，將不會有太大的差異化。昨天（10/9）時間軸公司發佈一個新的購物平台，名字為friday（星期五）， 網址在 shopping.friday.tw， 他結合時間軸以往經營在地社群的經驗， 提供有別於其他購物網站的經營模式。他的嘗試才開始，如何發展還有待觀察， 但是我們消費者，必須樂觀的期待任何的創新， 也想想哪裡可以為我們帶來價值。

這個購物網站，標榜整合數位內容，數位商務的策展式的購物，他在首頁增加5個標簽，讓消費者可以取得不同的購物資訊，在進行購物決策。
（1）fresh 新鮮館：由主編整理新鮮資訊，最新設計， 最熱門話題，讓消費者看看有啥新玩意，當然目的是連到購物頁面去。
（2）小資應援團：針對小資女孩，他們消費的面向，包含穿搭，美食，3C和美妝； 點進去就分成這四類來為小資女們推薦商品。
（3）時尚新潮男：針對男性喜歡的3C， 精品，住家配件，提供分類的商品。男性分為兩種族群，gentlemen與coolman， 兩種族群的消費力不同喜歡的商品也不同。比較特別的是完美科技宅的類別。
（4）俏媽咪寶貝：針對懷孕婦女，小寶貝與孩子王， 提供婦女小孩的商品推薦。
（5）達人品物誌：串聯數十位部落客，將它們推薦的時尚商品， 美食民宿和自拍的介紹影片放進來。由達人來分享他們的購物推薦與經驗， 雖然未必直接導到購物，卻帶來一些參考的內容。

我們看得出，這個網站的出發點，是希望從內容（部落客推薦或官方置入性推薦）導購，購買的商品與其他購物網站沒有太大差異。乍看之下，內容還頗豐富的，只是深度還需要時間培養，譬如我要找iphone 6， 台中美食的資訊，就不容易搜尋，搜尋到的內容也還不多，甚至出現許多奇怪的內容。另外，它的手機iOS版尚未推出，到時後再觀察它的手機版操作的流暢度。

HappyGo的獲利模式

根據數位時代的報導，鼎鼎聯合行銷9/2舉辦記者會，大陸購開心卡的卡友可以來台灣集點，台灣的HAPPY GO卡卡友，預計年底也可以到大陸消費、集點。迄今HAPPY GO卡友突破1200萬人，目標年底可進一步突破1300萬人，同時，全年累點數將續創新高，達24億點，較去年增加1億點。目前大陸購開心卡友是消費人民幣20元即可集1點，台灣Happy Go則是新台幣100元可以集1點。大陸旅客只要在購開心卡網站登錄，就可以來台灣消費集點，集點方式以新台幣計算，也就是說100元才能集1點，回大陸的話，還要上網站依據台幣與人民幣的匯率換算，折回購開心卡點數。台灣HAPPY GO卡友將能在上海、重慶等地購物、集點。HappyGo 的獲利模式， 就是經營會員點數，會員申辦happygo的會員卡， 到happygo特約商店，就可以累計點數，消費者也可以拿點數折抵消費現金。

我是個外行人， 並不知道happygo 運作的實務，但假想我來經營， 它的獲利模式可能如我假設的情境，為便於分析假設有家點數發行公司叫Upon， 某家特約商店TStore；

情境1： 消費者到某特約商店購買一商品 10000元，獲得100點點數：
消費者：為了100點（相當30元價值）， 願意跟這家商店購買，而不會到別家商店
TStore： 為了吸引消費者，需要購買這100點， 作為行銷費用， 付 50元向Upon購買點數
Upon：賺取中間差 ， 100點的潛在價值 50元（賣出收入）減潛在負債 40元（未來買回成本）＝10元

情境2：消費者手上有100點，到特約商店消費時， 要求折抵 30元
消費者：這100點是消費10000元才得到的點數，對他而言，累積1點相當千分之3元的價值
TStore：消費者願意為了點數或換折扣到他的門市來，這是行銷費用；消費者的100點，商家現抵30元給消費者；商家可以將這100點賣回給Upon，取回40元
Upon：實現負債的清償， 因為30～40%消費者的點數不會回來兌換， 它的負債成本就會轉成淨利

情境三：經營1年後，Upon售出 10億點數（單價0.5），贈送2億點當作行銷推廣，3億點數過期了，4億點數回來換了（單價0.4），5億點可能會回來換也可能不回來換
收入 5億元，1.6億實現成本，2億或然成本，估計毛利 1.4億
人事費用 50人約 0.5億元，其他管消費用約0.3億元，則Upon的淨利 0.6億元

情境四：若Upon的特約商店紛紛被競爭者Tpon 搶走，第二年的售出點數只有 5億點時， 他的毛利0.7億元， 那麼它將面臨虧損。

我想實務上， TStore的規模大小會影響與Upon的談判， 也許雙方買賣點數的價差非常小，甚至平進平出。Upon可能不在賺TStore買賣價差，而透過品牌互相拉抬，而聚焦在賺消費者不回來換點數的潛在收益。

中華電信行動支付QR扣

中華電信在電子展中展出行動支付販賣機， 它採用信用卡QR扣的方式，可以購買販賣機商品。QR扣的操作流程很簡單，只要在手機先綁定幾張信用卡，緬次消費時就可以選擇想要使用的信用卡。每次消費時，選擇商品後， 螢幕會出現QR code， 用手機app掃描QR code， 手機就連接到付費平台， 選擇信用卡與確認交易後， 交易平台會回復訊息， 然後完成交易。

交易完成後， 交易平台可以寄送SMS與手機確認。（因為消費者使用app的手機帳號 與申請綁定的手機可能不是同一支； 當然app也可以鎖定同一個門號手機， 避免風險。）

這檯販賣機是由龍雲科技生產， 展示的廠商是黑松沙士。看來中華電信提供行動支付機制，飲料來源是販賣機擁有者（黑松），生產又是另一廠商。這個行動支付的獲利模式，需要多方的合作。未來手機NFC支付出現後，可能會變得更方便。

中華電信的行動廣告

今天物聯網展覽，中華電信推出許多應用，包括

行動廣告的展出。這是一支app玩樂在手， 消費者下載後，就可以透過打卡或玩AR遊戲，然後取得折扣券。圖片中，可以看到國父猜鬼牌的AR遊戲， 只要消費者點開AR程式，然後相機對準鈔票，就可以開始和國父玩鬼牌，玩過後， 如果結合廣告主的需求，可以給消費者折扣券。鈔票也可以換成實體商品，幫廣告主推展自己的商品。

這種模式， 其實在行動廣告界並不算新鮮， 很多類似的任務牆app 也在做類似的事。只是這是中華電信推出的服務， 讓人思考， 中華電信也想涉入廣告市場？

這種模式，最大的挑戰是這隻app 的下載數與消費者開啟數。如果消費者少， 流量少， 它的廣告價值就很低。這是中華電信需要努力的地方。

Apple Pay及行動支付

本期財訊探討Apple Pay的模式及影響，根據內文所提，分別就信用卡、儲值卡（如悠遊卡）及線上儲值帳戶（如PayPal或支付寶）三種交易工具在行動支付中的角色。Apple pay 看來只做信用卡支付，而台灣行動支付公司和群信公司則有心整合三種支付工具在一起。根據財訊分析，信用卡公司將是最大的受益者。

彰化街人速寫

今天到彰化八卦山騎腳踏車，下山后在街上肉圓店吃在地小吃。

看到一群人坐小巴來吃肉圓，他們的車子印著小脳萎縮症病友協會。這些人當中有幾位行動不便，講話也不清楚，聽他們的對話，也許是一群病友和家屬共約要去埔里遊玩。雖然生病了，大家也要聯誼和散心。他們閒話家常問侯其他人，有人耍寶娛樂病友，自得其樂。

另一桌在討論選舉，他們長相像半黑半自，像村里長似的。對照街頭的縣議員候選人照片，二十幾歲模一樣，沒念高學歷，卻像小混混一樣。選舉，選賢與能，賢能的定義也許要重新解釋。

到7－11買飲料，卻看到一位肥胖長短腿的老婆婆，他交國民年金和電話帳單2400多元，多被扣3元手續費，他不爽，於是趁店員沒注意，在出口附近順手偷了一個水果一盒放入雨傘內夾帶，他注意到我有看到，特別瞪著我，怕我舉發他。第一時間，我本想告訴櫃臺服務生，但3個服務生卻自己分別在忙，也沒在櫃台附近，剛才我結帳時態度也不徍。於是我放棄舉發，而老婆婆在窗外又回頭瞪了我一眼。算了吧！

愜意悠閒漫步小城市，胸中無大志，人生也快活。