說故事的力量

說故事很重要，好的故事在和1別人互動溝通後，可以影響別人。

首先，認清目的(為什麼？)和目標(達到什麼)，了解溝通的對象以及他們的需求，做好背景的分析與準備。

其次，找到一個切入點，適當的引起別人的興趣，最好帶有幽默和生動活潑的氣氛，說的時候如果帶出鮮活的景象，更容易令人感受得到。

接著，架構故事大綱然後引人入勝。最好有具體的例子或超乎聽眾人想像的特點，盡量抓住重點，簡要的陳述。這其中若有衝突點，轉圻或矛盾都更容易突顯。

再來，要將故事收尾，並且留下一兩個重點給別人。收尾要呼應前面說的，最好簡潔有力。

說故事不只是靠口才，更重要的是自信心和準備的充分程度。更要不斷的練習才能熟能生巧。

Jack Welch 的改革動作

(1) 削減組織層級從12到 6 層, 讓組織扁平化
(2) 增加主管授權
(3) 建立高階主管的定期溝通會, 期望在放鬆方式下交流
(4) 直言elfun社團的白領階級社團不被祝福，激勵他們蛻變成為社會志工團體
(5) 直接要求核子反應爐部門面對現實，改變而找出新機會。當老員工抗拒時, 他透過主管的作為, 重新調整組織, 刪減人員, 調整工作。
(6) 他堅持各單位對未來5年的計畫要掌握事實，不要寄望在夢想。
(7) no.1  or 2, fix sell or close.  他將42事業重新歸類，只要留下三個圈圈的事業(核心，服務或高科技)，若非, 就要促使他們轉型成為圈圈內的事業, 否則就是處理掉。
(8) 第一年, 他出售許多事業, 取得五億的現金, 然後他又投資10億元去併購圈圈相關的事業, 透過買賣的現金管理, 除去非核心的事業, 並且做到持續的盈餘成長。
(9) 他在出售空調部門(取得135m)，猶他石油公司(取得 2bn)與小家電(取得300m)，過程中激起內部的反彈聲浪。但他堅持他認為對的, 並且徵詢董事會的支持。
(10) 他為提升競爭力，在前幾年裁員11萬人(出售事業的4萬人加上現有人力縮減8萬人)。造成人心惶惶, 但他屹立不搖, 贏得中子傑克的封號。他認為裁員是裁撤不要的職位而非對人。即早處理並安排他們到更有前景的工作，會比拖到幾年後事業虧損後再裁更好。
(11) 資源重新分配, 他裁員但為優秀員工加薪。目的，用最少的人，做更多的事。他投資七千萬建設小旅館和健身房和訓練中心，提升現有員工的軟性建設福利。
(12) 他用局外人來擔任財務長。透過局外人裁掉財務分析相關人員和稽核人員共六千人(砍掉一半)。並且改變財務稽核的角色，減少沒意義的分析報告。

Jack Welch 的併購經驗

他在1986 年併構 RCA, 他主要是要取得NBC電視網的經營業務, 然後他要把其他不相關的切割賣掉, 然後獲利。他付了63億元的RCA, 首先賣掉 RCA唱片等週邊業務，取迴13億。接著綑綁RCA和GE的半導體部門售出2.06億元, 售出航太部份 30 億元, 售出衛星部份 50億元。另外又拿RCA的電視機部份和Thomson公司交換醫療部門，並取得10 億元現金。他很自豪這個併購案的績效。

同年, 他為了幫助GE 融資部門的投資業務, 他併構基德投資銀行。他意氣風發下 並沒有查清楚該公司經理人在併購前從事違法的內線交易套利行為，法院調查及起訴後，影響公司形象。1987 年經濟不景氣使該公司虧損擴大。他好不容易找人來整頓, 經過五年終於轉虧為盈。但1994 年, 這家公司出現一位頂尖債券交易員, 竟然做假交易, 詐騙客戶造成公司認虧 3億5000萬元。前一年度, 這位交易員領走紅利900萬時,他卻沒有懷疑, 他自怨忽略了, 而且踩進他不熟悉的領域。他很快的出售這個燙手山芋。

他在 2000年準備以450億元併購漢尼威。他釋出許多善意和讓步才得到對方董事會同意。但是他卻無法得到歐洲交易委員會同意，他不斷讓步, 不斷與執行委員們斡旋, 最後拖延一年後還是失敗。他認為這是政治的因素, 是他無力改變的現實。

他的購併經驗，有成功也有失敗。

Jack Welch 對人員的管理

Jack Welch 提到奇異的領導有 4E: energy (活力).energize(授權).edge (決策的鋒利敏銳),execute (執行力)。他更強調熱情(P), 他會看員工的照片, 來判斷這個人是否有活力或是熱情, 雖然以貌取人不好, 但他相信直覺。

他把員工分成三級, A,B,C: 滿足4E+P, 佔20% 為A 級; 滿足4E的是中間的70%, 是B級。其餘的10%, 都是C級, 每年都將被淘汰。他評估人的指標是9宮格的矩陣, 績效和潛力兩個指標各分三個等級, 他要留的人才是兩個指標都高的人, 年紀太大或是表現出沒有潛力的, 就是遣散。他的觀念認為, 這些在GE沒有表現或是潛力的人, 及早到其他領域去, 也許更有機會。

當他決定遣散員工尤其經理人時, 他會在半年前讓對方先有心理準備，透過二到三次的會談，表達他的失望，然後再給他們一次努力的機會，並且留下書面備忘錄, 一旦對方也盡力了, 他就不手軟了。他不吝惜資遣費，畢竟他認為彼此都盡力了，就把工作視為求學的一個階段，在這個科系學校沒有學好, 轉換一個地方從頭學習, 也許對他們未來的發展會更好。

Jack 雖然很聰明, 他也曾犯錯。他自己有口吃, 因此對於口若懸河，外表很顯目的年青人特別有好感。他曾經錄取一個很會說話的年輕人擔任新成立的塑膠事業部副總，他極力爭取, 罔顧一位忠心耿耿的部屬也希望坐這個位子, 但四月後，他發現這位年輕人不合適，他承認錯誤並開除這人。

心得:  Jack Welch 看來他很自大自以為是, 卻難掩他對自己的不安全感和欠缺信心。

Jack Welch 的基本管理理念

今天讀Jack Welch (擔任GE 20年CEO )的經典傳記～Straight from the gut。這本書很有趣, 看到這位從基層爬到頂峰, 而且在頂峰佔了20年的時間, 看他下台前娓娓道來他的是非成敗, 以及他的管理理念。以下摘要一些重點理念:
(1) 別騙你自己了，事實就是這樣子。面對真實，許多事不會奇蹟似的改變。
(2) 建立自信心，有信心才能給你勇氣，擴大觸角，承擔更大風險，幫助你達成超過想像的成就，跨越極限。
(3) 如果輸不起，就永遠學不到勝利的方法。要追求勝利就要坦然面對失敗。
(4) 他念化工博士做研究的心得，許多問題沒有固定答案，真正重要的是思考過程。商場上也是如此, 不要期待有正確答案, 但要在灰色地帶中, 思考最佳解答。
(5) 對好的員工要特別加碼，不好的勇於刪減。類似球隊的每個人都很重要，但會根據表現給酬勞，而非一視同仁。(當第一年調月薪一千元時準備離職，上上級主管 Gutoff慰留他並額外加薪二千元, 他就提出差別對待的看法)
(6) 獎勵那些把小構想發展成大專案的人，他鼓勵員工要願意奮力一擊，充滿熱情去創新，即使最後失敗了，也值得獎勵。
(7) 勇敢的爭取, 失敗了也勇敢的承認。他做過很多錯誤的決策, 但是他勇敢的承認, 然後善後。
(8) 對於不適任的員工不要手軟, 對於改革不要拖, 因為對於公司和員工, 及早處理, 可以讓對方及早新生。
(9) 不要過度的分析與計畫, 他不希望看到後後一疊的計畫書和報告, 他希望面對面討論, 講出腦海裡面真正的想法, 然後修正。

Jack Welch 的CEO 之路

競爭態勢: CEO jones. vice chair dave dance and jack parker 三位互動不深。
(1)董事長兼CEO jones, 來自基層, 憑著財務實力打敗兩位副董事長爬上董事長的位子。
(2)副董事長 dave 下轄三個 sector leader和策略長, 他偏愛門徒 Gault. 而威爾許(JW)也歸他管。
(3)副董事長 jack  下轄二個 sector leaders, 都是他的門徒。
這5位sector leaders, 策略長與CFO都是角逐Jones 接班人(下任CEO)的人選。

JW (jack welch) 本來就不喜歡總部的辦公室政治, 寧願留在家鄉, 加上他的個性火爆, 以績效為主的管理風格, 在當時HR VP的評價中, 根本沒有被排進CEO 候選人名單。

也許是Jones 獨派眾議要拉拔他, 但是他被調到總部, 承接 Dave 的家電事業部含金融事業, 他面對上頭不欣賞他的老闆，如何勝出？

首先，他做好他的工作，把不看好的家電事業縮稨，然後大力成長融資信貸部門。

他試圖找出新的成長機會, 說服董事會投資cox CATV，雖然後來沒有成功，但他用於承認錯誤的態度, 贏得了董事會成員的欣賞。

他表現自信，勇於毛遂自荐，向Jones 展現自己的能力。 他以績效為導向的領導風格, 得罪許多人, 但也許是讓GE突破傳統的一個動力。

最重要的，他沒有派系, 反而讓Jones 沒有戒心,  兩位副董事長所支持的, 反而讓 Jones 有疑慮。

JW 從1960進奇異，8年後升GM，11年後升BU VP，17年後升sector head，成為CEO侯選人，1980年12月確定為CEO兼董事長。當年44歲。 做了20年的CEO到 2001年才交棒。

(參考的資料來源: Jack Welch, Straight from the gut, 2001) 

John Maxwell 提到人生的十個取捨

有捨才有得，他提到一些觀念，我用我的字眼重新解釋；
1.別想取帨所有人，寧可做自己認為一定要做的
2.別停留在安穩區追求安全感，寧可成就有意義的大事
3.別看重金錢的利益，追求未來的潛力
4.別追求眼前的享受，要努力去培養未來的成長基礎
5.別多方探索想要在各種領域都懂都拿第一，要專注在你最擅長的地方去成長
6.別貪心想做很多事知道很多細節塞滿每時每刻，讓生活更有品質只做重要的事
7.別差強人意交差了事，要就做到最好達到品質要求，
8.別用加法來擴大影響力，要用乘法(你要培養更多的領導人，而不只是找更多的工匠來做事)
9.別停留在上半場(過去的榮耀或失敗)，要著眼下半場(未來的一切從頭開始)。
10.別停留在勞心勞力的工作成果(接受指令達成使命)，要提升精神層次的成就(工作要結合生命的意義)

John Maxwell提到你需要他們的幫助

工作上；創意的思考者，不同領域的專家，助我節省時間的幫手，落實想法的執行團隊，卓越的工作收尾者。

組織上；人力資源專家(犎我找到並培育好人才)，僕人領導者(犎我領導的人才)，關係網編織者(幫我擴張人脈借力使力)

心靈上；精神領袖/導師(spiritual mentor)，心智擴張朋友(mind stretchers)，無條件愛我的人(unconditioned lovers)

John Maxwell定期問自己的十個問題

《領導的黃金法則》作者在書中列出十個自己問自己的一問題。他認為自己能夠回答自己的問題，想得清楚才能夠再去找別人諮詢。
1.我正在投資自己嗎?
2.我真心的對別人感興趣嗎?想和他們建立好的關係嗎?
3.我熱愛我的工作嗎?我正在做我想做的事嗎?
4.我把時間花在對的人身上嗎?我和心靈導師培養闕係？我幫助對的人？我向對的人問對的事？
5.我待在我擅長的領域？我在可以進步的事情上努力？
6.我為我的部屬增加價值？我帶領他們到更高的層次？
7.我照顧好今天了嗎?把今天該做的做好，就避免明天回頭補今天的漏洞。
8.我有苦思嗎?策略性的思考，需要時間，思考流程，團隊協助擴展挑戰，有人測試，有机會落實。
9.我栽培其他領導者嗎?
1O.我對得起上帝和我的生命嗎?

領導黃金法則書中要句

找到你的強項並專注發展

不要想知道所有事，別最先知道，只要專注在最重要的事

別送你的鴨子去老鷹學校。你若要老鷹，去找一隻。別寄望鴨子可以進化。

人為何會辭職？因為他的老闆貶低他。不信任他。無能。不值得信任。缺乏安全感。

領導者的三個選擇，設定更高的標準要求自己和部屬，幫助別人而不取帨別人，焦點放在當下而不怨喜過去或寄望未來

影響力只能借，不能給。借力使力，但要自己負責且有能力可以自己接著影響別人。老天會給你機會，但你要自己有能力掌握。

不要管理時間而是管理人生。人生苦短，珍惜時間去照顧家庭，健康與實現人生的目標。

不斷反省，承認錯誤，別以為別人比你笨會被你永遠蒙蔽。

從困難時的決定來看清領導者，如果有求於人就領導者

很難帶領他們。

領導的黃金法則

最近在家休養，讀這本放在架上塵封已久的書。有些心得隨筆記錄。

領導最重要的，就是搞定上一層領導與下一層領導。

企業中任何人（包含董事長，或員工）都有上一層，也有下一層，可能在組織內部，也可能在組織外部。上一層是你要服務的對象，下一層是要服務你的人。

領導，不同於管理，在於影響力大於行政權力。

搞定上一層，就是知道他要什麼，他希望你怎麼對待他，他希望你幫他解決掉不必要的麻煩，而只要帶給他快樂。困難的，是你要怎麼揣摩出他真心的想法。他每天會碰到不同人，遇到不同事情，他會怎麼改變想法，是你不容易捉摸的。

上一層的習性與人生哲學，對人處事的準則因人而異。有些上一層的主管貪婪自私，有些手腳不乾淨，有些潔癖，有些怕事，有些只想擴大權利，有些明哲保身，有些人有夢想等待實現，各種上一層領導都有，而且表面說的與私下想的未必一樣，這是困難的。

下一層的想法與屈居在你下一層的原因都不同。有些人是為了五斗米，有些是為了鍍金，有些是來學習，有些是沒地方去，有些是托你的上一層庇蔭只求混日子，有些是欣賞你，有些是來報復而臥底的。各種人都有，他們表面服從，心底可能做另一種想法。

領導一群人，往某個方向前進，領導前要先想想，這是上一層領導要的方向嗎？如果不是，你領導一群人衝呀衝，到頭來上頭領導不爽，你們的前功盡棄，甚至還讓你進退兩難。上頭領導可能表面說一套，你要看清楚，不可傻傻做下去。

領導一群人，他們可能不想要配合，因為他們有自己的想法。領導下一層，必須恩威並施，不能輕易妥協。因為下一層，經常在測試領導的底線，然後找一條舒服的路線，做自己想要做的事，並且搬出許多理由來搪塞。

領導，簡單說，就是在處理人的想法與做法。恩威並施，給一些甜頭，然後甩一下鞭子，專心的搞定上下的人。同時，也要注意旁邊的人，會不會趁火打劫！

領導，很有趣，也是挑戰。

從追隨者的表現看領導者

唯有後面有人追隨的人才稱得上領導，否則只是管理者。
追隨者的表現雖有大部分是個人行為，但從他們對領導者的評價以及理念的遵循程度可以判別領導者的成功否。
領導者必須讓追隨者認同他的想法和方向，大家朝同一個方向前進，追求一致的目標。
領導者要使追隨者願意改變及成長，唯有使人變得更好更有成就，領導者才有附加價值。
領導者指出方向，也要布置環境，加添重要的催化劑，使追隨者順利的往對的路上前進。
領導者訂立遊戲規則以及標準，包含與內部或合作廠商的處事流程和分寸，使追隨者的行事有所遵循。
領導者和追隨者對於正直品格，誠信負責，熱情樂觀等，應該有共識。
唯有追隨者成功了，領導人才算成功。

在競爭優勢下競爭及成功

人生的規劃和公司的長期發展，其中有些道理是相通的。
人要成功要先認識他的專長和資源，他擁有什麼會決定他能做出什麼，最好就是給他專注在他的強處。注意，做的到和做的好是有差別的，很多人在職場上可以做到老闆交代的事項，也許做的不錯，但不見得做的好。例如
我可以做產品經理也可以做策略規劃，要做行政庶務也可以，去協助財務規劃也有經驗；但做的到很多，能夠創新且做的比別人好的就不是全部了。 上面的例子帶出另一個主題，相對性的專長，或叫競爭優勢。不論身為員工或做領導者看員工，要看資源最有效的利用。許多工作很多人都做的到，但不見得大家做的一樣好。每個人必須嘗試發揮他的比較優勢，突顯他的專長。 有相對優勢，也有相對劣勢，那個是要加強的呢?理論上要在優勢範圍內的弱點去補強，而非劣勢的弱點加強。好比英特爾當年放棄DRAM產品線的道理，它要把資源放在核心競爭優勢上，繼續強化，至於技術門檻低且需要資本密集的部份，它選擇放棄。 成功就是要在強處再加強，漸漸拉開與其他人的差距，讓人看到成功者的特殊處。泛泛之輩，樣樣通樣樣鬆的人都不會受到矚目和尊敬的。 此外，很重要的一點，成功者要善用別人的力量來補其不足，結合別人的競爭優勢來創造更大的雙贏和成功，這點很重要，卻不容易做，以後再回來說。

毓老

今天收到陳老師轉寄來的信, 知道毓老(愛新覺羅-毓鋆)在3月份病逝,享年105歲。
他的紀念部落格 http://yulaomemorial.blogspot.com/
回想起1986年~1987年 (23~24年前), 很著迷中文, 向毓老學習四書和人物誌, 就在他溫州街的天德黌舍裡面。他的穿著就是清裝, 聽說他是滿清的遺族, 還在滿州國當官, 留學日本與德國。他在國民黨撤退時, 與老婆(蒙古格格)分離兩岸, 他在台守身50 年, 才有機會與當年的夫人重見, 但人事已非。

毓老在台灣64年, 孑然一身, 就以講學為樂。他有招收關門弟子數百人, 而我只是門外弟子。他對我的啟發在於一種中國文人的風骨, 他勉勵我們要有雄心和使命感, 要珍惜年輕, 為國家做些事, 立下聖功, 要留下一些事跡給後代子孫。

他很不喜歡年輕人渾渾噩噩, 沒有目標的過日子, 他都覺得來日苦短啊! 他急於大家要培養正確的道德觀 (天德), 發揮影響力, 讓世界和後代子孫過的更好。

每想到這段, 自覺慚愧, 要做些不一樣的事業, 才對得起自己的生命啊!