基業長青build to last 1994 出版
企業永續經營重不重要？
關鍵挑戰是什麼？
領導人扮演什麼角色？
如何培育？
本書的一些思考
長青企業大多由內部人員升遷擔任CEO，典型的GE，都是內部培養。但lBM找來外部人才起死回生。
台灣的大企業平均年齡為33丶最長66，最短16丶顕然仍在第一代的控制之下。
柯達有技術卻走向破產，但Fuji 卻走過來。
大聯大Wpg集團丶少數可以集合不同應用丶交棒第二代。前端分立後端整合。
美律丶去年立訊luxshare 花37億併購取得25%丶但被經濟部駁回。顕然美律有成長瓶
2014，GE決定中止ge capital，讓公司回歸工業核心。
<小結>企業想永續丶要先歷經變革的衝擊。
思考企業成長的策略丶有3S要考慮。
scope 企業佈局(事業組合及成長來源)丶垂直整合丶多角化丶國際化。要有所取捨丶才能轉型。紐約時報丶Buzzfeed
synerge綜效(管理出來)丶如何創造出差異化優勢丶轉型到新的能否創造綜效，
Sustainability 永續發展丶人才的規劃及傳承，
台灣面臨的交棒及領導人發展問題：
換手率丶20年內各行業的龍頭的更換率，若58％代表該產業換了11點6次，若0代表沒換過，台灣平均換手率25%。
集團老闆年紀偏大丶60多歲
老闆無法傳承的原因，自己看不慣其他年輕人丶老闆只相信自己的能力丶老闆沒有花時間在培育接班人丶他的經驗無法教育，很多老闆只相信戰功卻忽略培育的重要性。
台灣普遍重視短期經營管理能力丶卻造成轉型的困難
描寫企業用人的惡性循環丶專業分工造成成本導向丶重視遇人不補及員工兼職丶人才會留在同一單位內不動丶享受BU的高待遇而不走向通才丶BU主管也不鼓勵人才跳出BU丶結果公司未來的規劃沒有好人才來參與。
人才發展的思考問題：
(1)人才是外找？或內部發展？
(2)要用其長？或增進其短？
(3)需要那些能力?
(4)成功率多高？能制度化？
(小結)企業需要一種企業家精神的人才，Edith Penrose 1914-1996 提到企業內生成長理論丶是看機會且樂觀的人，而不是只看困難的工程師，
這種人能創造出綜效丶能看未來機會丶能培養未來接班人。
推動人才發展丶有那些問題?
Strategy, 欠缺定義未來的策略丶以及接班人計畫
Assessment，評估人才往往只看過去，未看未來潛力及多樣化
Development，重視短期績效欠缺長期培養，重現有改變而不重通才培養
Institutionalization，制度化輪調及培養
人才發展的方法有下列幾種：
訓練丶能力增強
歷練丶輪調
鍛鍊丶同心圓從專長往非專長之補長
淬錬丶加強在跨領域
磨練丶克服慣性
教鍊丶mentor依案例去協助
如何建立人才的成功方程式?
先有變革的急迫性
人才要和策畧連結
建立新的人才績效管理模式
高階及中階主管的全面參與
制度化篩選，培養，提升及留用人才
Q＆A：
照理説，管理的核心是不分中西的。
美國管理，重視透明化，不相信人際關係，只相信契約
歐洲管理，重視社區
台灣的企業年齡短，法制短不夠深入人心，創業者仍在第一代，因此人說的算
台灣在外商待過的人，到台灣家族企業當專業經理人，卻不容易說服老闆，因為沒有制度，以及沒有老闆的信任，很難推動
台灣的老闆，不相信別人會一樣賣命，但會相信＂自己人＂丶年資久的員工。
台灣的下一代，他們的思維和前一代創業者不同丶和我們這一代較服從世代也不同。未來的管理，不能用這一代的現況去解讀。
透過併購成長，除非只為了消滅競爭者，否則併購後應該要適度整合。但要整合就需要有管理能力，台灣一般公司是沒有這能力去整合，所以台灣公司不敢併購，尤其去併購外國企業。
Jack Welch, 'Control your destiny or someone else will.'
