螞蟻金服 HR

阿里巴巴在创业早期就是通过师傅带徒弟的方式来完成组织文化的传承，马云影响"十八罗汉"，"十八罗汉"再影响其他人，但是当组织规模不断扩张时，就需要用新的方式。

根据戴维·尤里奇的理论，在工业时代，HR领域的三个支柱分别是：HRBP（人力资源业务合作伙伴）、HRCOE（人力资源专家）和HRSSC（人力资源共享服务中心），这三个支柱也是大多数公司人力资源的架构。

蚂蚁金服HR部门设置主要包括三部分：业务HR、平台HR和共享服务中心HR。业务HR包含两部分：一部分是HRBP，与普通企业相比，蚂蚁金服的HRBP要承担更多的功能，这体现了HR与业务紧密结合的思想；另一部分是业务OD（业务组织发展专员）和业务OC（业务组织能力专员）。业务HR会渗透到业务中做很多事情，比如薪酬、招聘等。平台HR的职责是思考未来整个组织的变革方向，考虑用什么体制来支撑未来组织的发展，具体包括绩效、晋升、培训等制度，在思考未来的同时，还要看当下的哪些东西能更有效地被机器所替代。共享服务中心HR的职责是用这套研究出来的成果，承载所有对个人的服务。

组织文化的灵魂是在"做什么"和"不做什么"之间做出选择。

彭蕾的"心脑体水乳交融"的要求，组织文化对应的是"心"，组织能力对应的是"脑"，组织架构对应的是"体"。

"我们为过程鼓掌，但是只为结果付薪。

蚂蚁金服在对员工的考评体系中，分设业绩和价值观两类考核。其中业绩有三档分数：3.75分（超出预期）、3.5分（符合预期）和3.25分（低于预期）。

"群Re"形式是让每个人先讲自己的问题，这在蚂蚁金服内部叫作"自残"；然后其他人轮流给她反馈，这叫作"放枪"；听完其他人的意见之后，高管做出总结；

根据每批新员工入职的时间不同，组织不同的"钉钉群"，群里的人会自发地组织各种非正式的聚会，以抱团取暖的方式来适应公司的组织文化，以使新员工在公司原有的部门之外找到一种新的归属感，形成某种自组织。

对一些入职级别较高的"高P"（P8以上级别）员工，蚂蚁金服会开设所谓的"降落伞"班。取名"降落伞"，是希望这些员工能够平稳地落地。因为相对于应届毕业生，这些员工融入企业文化会更困难一些。

图书:蚂蚁金服:技金融独角兽的崛起

作者:由曦