動態競爭策略 PART1

，華頓商學院1997，商周出版 2005
(一)分析競爭環境: 瞭解競爭優勢與定位
(一A: business domain)
1.定義business domain: single or multiple products, single market segment or multiple, regional, domestic or global, narrow or wide span on value chain.
2. business domain defined by consumers or suppliers: 消費者的需求、替代性產品的威脅，供應商的創新，競爭者的技術與地理區域
3. 策略群組: 把相關的供應商、競爭者、消費者視同一個群組來分析與衡量，可以採用五力分析架構
4. 競爭者的力道: 競爭者數量、規模、成本結構、產品/市場/能力/技術/財力的差異，顧客的轉換成本、推出市場的障礙
5. 替代品、供應商、消費者與潛在競爭者的威脅或變化，以及競爭者的思考模式與因應態勢
(一B: competitive advantage)
1. The source of competitive advantage: assets or competence: what create it?
2. What erode it? How to deter its erosion?
3. What reinforce it? How to create the duplication barrier?
(一C: entrant barriers)
當技術改變、消費者需求改變、法規政策改變、通路改變都可能引進新的競爭者，因應的做法就是先採取行動掌握改變，建立進入障礙
(二): 預期競爭對手的行動
(二A:賽局理論的策略性原則)
1.運用backward induction先設定好彼此的報償表，回推可能的假設變數，改變變數再來模擬可能的不同報償，透過反複的練習預見未來; 2. 知己知彼: 用自己的角度填寫報償表，也用對手的角度填寫報償表。就不完整的資訊條件下，考慮不同的假設，推出彼此能的報償與行為。3.單次賽局與重複賽局: 單次賽局的出手通常比較重，置對方於死地或砸錢嚇阻，而重複賽局注意細水長流與企業聲譽，資源投入較謹慎。4.企業間的互動: 企業間聯盟乃至勾結、敵對乃至勢不兩立，都會影響到競爭的行為。
(二B: 行為理論)
1.賽局理論的不適用: 管理者的決策未必是理性的，因為競爭對手的管理者可能面對短期績效的壓力或個人的慾望，會做出不理性的決策。2.. 對手的管理者可能是無知的或是隨情緒做決策。3. 對手的領導者可能具備超乎理性的耐心、熱情與意志力，會不惜負債10年也會堅持下去。4. 總之，不要過度依賴賽局理論，同時也要細膩的掌握競爭者的人性面與行為面變數。
(二C:共同架構)
綜合賽局理論與行為理論，兼顧理性與人性的思考。同時考慮企業內其他人的思考點(團體決策)、考慮顧客的理性與非理性考慮，以形成common structure.
(二D: 預期競爭者的反應)
1.競爭的三元素: 行為者、行動、對手；行為者做了一些行動，有些行動會引發對手的反應，有些則否。當競爭對手不只一個時，有些會有回應，有些則否。2. 行動是否引發回應的屬性: 行動的能見度高低與行動準備的複雜度，分別影響競爭對手的注意力與回應的速度。3.對手採取回應的態度屬性: 對手過去的績效與未來的績效指標(用來判斷回應的必要性)，對手的組織規模、持有資源與決策複雜度(用來判斷回應的懈怠程度)，對手對資源運用的態度(決定積極或保守的回應)。4.行為者的屬性: 規模大企業的行為比較容易引起對手的反應，而且價格是最容易挑起對收回應的要素。
(二E: 競爭關係)
1.Nash competitive: two independent competitors make the decision on the same payoff table. 2. Stackelberg competitive: one competitor follows the other one- first mover. 3. Collusion: two competitors collude to make the maximum profit. 4.競爭關係的研究方法，可以並用:granger causality(因果關係法), conjectural variations(猜測變量法), nonnested model comparisons(非巢狀模式),也可以加入時間的因素觀察競爭者之間關係隨時間改變的情況。