今天談合夥制
合夥人之间責任風險共担、利益共享
合夥公司三個特性、知識型(律師)、規模不大、封裝型(一体系統、不能被切割外包)
萬科集團
Scale 2600亿人民幣收入(規模相当美前6大)
萬科ownership fighting
王石岳父是广东國資委、持股少
華潤集團、在香港上市(置地)、放手
安邦保險、入股、放手
宝能集團、姚振华想換掉王石、2015年持股24%> 管理层+華潤+盈安合夥的20%
王石去找深圳地鉄來救他、
到2016年終於成功保住經營杈
問題~
股杈及控制杈分離、如何增加可控股杈?
員工的偷工減料、如何降低風險?
產業特性
重資本
高負債比
重營運(各建案的品質管理及避免回扣偷工減料、員工和供應商的管理很重要)
如何避免員工圖利自己卻不重視品質?
一員工的心態: a. 貪污的return > risk, b. 努力付出的薪水收入与房子熱不熱銷無关、c.房子品質差和員工報酬無关
一公司如何使員工和公司共担責任、同時也共享利益
股東是利益和風險的takers
員工或經理人是利益和風險的creator
如果員工可以share profit and risk (responsibility)
台灣或美國的房地產公司
利用薪酬或分紅方式给不同經理人
但通常只有共享盈利、沒有共担損失
員工心態要久留在公司則会接受
萬科的情況
2010年推出經濟利潤EP獎金制度
獎金帳戶=EPx10%(EP正負都計)、未來3年分40、30、30分發
個人当期領取
集体獎金递延領取
1994 一2003 聚焦城市大众住宅、2003資產突破100亿元,营收64亿.稅後5.7亿元
2013年万科股价低迷
王石推出輕資產重運訾的方針
2014年王石推出事業合夥人
因股价低、被惡意購併风險高、持股員工的工作动力差、股東口袋变少
大陸法規、若要做合夥制公司、必須下市
王石想在股份上市公司限制下、推合夥制
將人力分三级、執行面人(资金、土地、包案、設計、物業專案及基层員工)、策略人、方向人
2014年王石重新設計利潤分配制度、事業合夥人制
<傳統>
收入-成本-員工薪資-税-利息=利潤/剩餘歸股東分
<修改>
收入-成本-股東分配(固定的損益分配規則)-税-利息=剩餘歸員工分
管理者/員工也可跟投成為股東(盈安合夥在2015年持股5%)
員工同時成為剩餘的分配者
2015年宝能集團要換掉王石之原因
一這個合夥人制度未經股東會同意
一宝能認為王石要掌握股杈、卻牺牲股東的衩益
一王石類似安隆、要求股東放棄投票杈
一一阿里巴巴更厲害、合夥人委員會高於董事會
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