如果把人才放錯位置，人才也會変庸才。讓技術人員去升任主管，專業未發揮，帶人的工作也會出問題。把內向的人去做業務，也許能做很好，但他的精神壓力是否平衡？很多組織用忠誠度和年資來用人，酬庸老臣或苦勞，對組織績效不一定有幫助。
有些組織選拔人才，從某些角度看下去，覺得這個人才不可多得，用了以後才知道，他的缺點或是某些特質，卻會抹殺了他的優點，甚至阻礙他的績效。
企業總是要先找到對的人才，然後知道他們達成任務。如何找到對的人才，首先就是定義職務功能與所需具備的技術與能力。這部分，需要認真的定義，這個職務的過去角色與未來角色，畢竟時代在改變，競爭在改變，任何職務內容也要跟著環境，企業目標與價值觀在改變。
職務說明書，應該涵蓋這些重點，組織，直屬主管，對下管轄人數，工作鏈上下游的工作對象與分工界限，職位的目標，所負擔的職責與營收成本KPI，主要挑戰，預算權限，績效評估標準，績效評估週期，資格限制，薪酬獎勵制度，工作時間等。
找人（招募）是件困難的事。每個組織可以寫出很好的職務說明，但是，就業市場的人才，未必會準時出現，而且出現的人，個人目標與期待的薪水，未必是這個職務的目標或條件所相容的。舉例來說，有些人只想找個大公司過度幾年然後轉換跑道，有些人只是找個安穩的就業工作，有些人期待的待遇高，超過這個公司願意負擔的。
有些職位，短期內需要有人來應急，不然就開天窗，所以組織會臨時找人來遞補，找到的人未必是最佳人選。有些員工試用期的表現差強人意，但是主管考慮招募新人的時間差與訓練成本，往往就接受差強人意的員工。還有很多時候，招募優秀的人才進來後，組織調整，或是目標調整，把一些產品線或開發案取消，讓找進來的人才必須重新安排。或是人才找進來後，原招募的主管就調部門了，新近人才變成孤兒。
大多數的團隊，所有員工未必是主管親自招募進來的，有些員工來自前一手主管遺留下來，或新主管從其他單位調過來，主管與部屬間的關係，沒有團隊合作的默契。新主管往往會批評這樣的團隊是爛團隊，而底下的員工也會批評爛主管。團隊中，總有不同的人員心態，很難找到齊心齊德的團隊。主管，還是需要看人，了解團隊組成的問題，看人與用人。
進一步，有些主管會適度的淘汰舊員工與不適任的員工。所謂的不適任，包含文化不合（不同心，不同夥，不同做事習慣），能力不行，態度不佳，與團隊相處不好等等。
總之，爛團隊處處都有，也無組織可以避免。重點不在凸顯這個爛團隊的問題，而是讓主管們知道，如何管理爛團隊，並且轉換成助力，幫公司創造績效。主管們，必須接受爛團隊的事實，然後看得懂屬下的心態與能力，然後善用人才，放到對的地方，讓他們發揮。事情絕對沒有像書上寫的那麼簡單，也不是可以輕易的開除不適任的人，也不容易找到新的合適的人才。這就是主管的難題與修煉。
有些職位，短期內需要有人來應急，不然就開天窗，所以組織會臨時找人來遞補，找到的人未必是最佳人選。有些員工試用期的表現差強人意，但是主管考慮招募新人的時間差與訓練成本，往往就接受差強人意的員工。還有很多時候，招募優秀的人才進來後，組織調整，或是目標調整，把一些產品線或開發案取消，讓找進來的人才必須重新安排。或是人才找進來後，原招募的主管就調部門了，新近人才變成孤兒。
大多數的團隊，所有員工未必是主管親自招募進來的，有些員工來自前一手主管遺留下來，或新主管從其他單位調過來，主管與部屬間的關係，沒有團隊合作的默契。新主管往往會批評這樣的團隊是爛團隊，而底下的員工也會批評爛主管。團隊中，總有不同的人員心態，很難找到齊心齊德的團隊。主管，還是需要看人，了解團隊組成的問題，看人與用人。
進一步，有些主管會適度的淘汰舊員工與不適任的員工。所謂的不適任，包含文化不合（不同心，不同夥，不同做事習慣），能力不行，態度不佳，與團隊相處不好等等。
總之，爛團隊處處都有，也無組織可以避免。重點不在凸顯這個爛團隊的問題，而是讓主管們知道，如何管理爛團隊，並且轉換成助力，幫公司創造績效。主管們，必須接受爛團隊的事實，然後看得懂屬下的心態與能力，然後善用人才，放到對的地方，讓他們發揮。事情絕對沒有像書上寫的那麼簡單，也不是可以輕易的開除不適任的人，也不容易找到新的合適的人才。這就是主管的難題與修煉。
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