它把物聯網的應用，明確定義以smart connected products為核心，看這樣的產品如何影響與改變產業結構與產業疆界，然後提到10種策略思考的選項。文章中透露，未來還會有另一篇文章，探討價值鏈的變化與組織調整的方向。
Smart connected products包涵3個核心組成元素，實體元件（例如汽車的引擎，輪胎，電池等實體），智慧元件（例如車用電腦，各類感應器，控制單元，軟體，雲端資料庫），連網元件（例如連接埠，天線與傳輸協定）。在產品端的智慧元件，負責感應資料，搜集資料，然後往雲端送；在雲端的智慧元件，則儲存資料，分析資料，建立演算邏輯。連網元件負責資料的交換與串接了產品端與雲端。
為了實現物聯網，除了前述的核心元件外，還有辨識身份與資訊安全的模組，也有外部其它輔助的資訊來源（例如氣候，路況，社群等模組）。
smart connected products的四大應用領域，
（1）監視：感應器負責回報產品與環境現況，頂多告警，不會做任何狀態的改變
（2）控制：監視＋人為遠端的下指令去改變現況
（3）優化：人為控制＋雲端資料分析去預測未來的變化或診斷潛在風險，人為下指令控制
（4）自動化：具備自主學習能力，由物聯網自主的調整改變（不需要人為的指令控制）
Reshaping industry structure：採用michael porter 的5力分析，看物聯網時代的產業結構：
（1）買方的議價能力：變低。因為服務提供者（例如GE），可以透過物聯網服務，提供買方更完整的資訊和分析建議，提供更好的售後服務，因此買方如果滿意的話，議價能力降低。
（2）競爭者間的角力：加劇。因為不同競爭者會在全新的領域中推陳出新，彼此的差異化與成本競爭會加劇。當然，物聯網的服務提供者必須準備軟體開發，硬體設計，資訊安全等投資，競爭不易。同時，因為物聯網的系統規格不一致，競爭者之間必須進行規格標準化的角力，有時也必須合縱連橫。
（3）新進者的威脅：增加，卻也可能有先進入者優勢。新的創新不斷推陳出新，新的模式可能就會改變原有的生態。但若是比較成熟的市場，例如GE在飛機維修的專業，或醫藥設備公司biotronik在醫生間已有的風評，新進入者不容易在這裡佔到便宜。
（4）替代品的威脅：傳統替代品威脅降低，創新的替代品威脅增加。例如fibit 健康手環，傳統的慢跑錶或計步器，都不可能對他威脅。但是Apple 手機推陳出新， 幾乎可以完全取代fibit了。
（5）供應商的議價能力：傳統者變低，新供應商議價能力變高。類似買方的議價能力， 新供應商運用新技術，可以做更深入分析，也可以協助預測未來趨勢，議價能力變高。反而傳統元件的供應商，價值日漸減少。
Redefining industry boundaries：從前是產品間的競爭，漸漸的物聯網帶來了產品系統的概念，以汽車市場為例，以前消費者會比較TOYOTA CAMRY與裕隆汽車，現在則會比較他們的安全監控與娛樂系統（如ON STAR 對 LUXGEM THINK+），未來則是比較 system of systems （如LUXGEM THINK+車用系統， 結合保險系統，旅遊資訊系統等）。未來消費者感受到的價值，將不再是比較產品，而是比較整個產業生態系統。
Strategic choices to achieve competitive advantage：作者列出10個選項，要物聯網時代的企業思考如何取捨？
（1）公司要培養那些smart connected product capabilities and features？要從消費者的價值與不同市場區隔思考起。
（2）多少功能做在 product 端， 多少在雲端？這牽涉到回應速度，自動化，安全性，使用界面等考慮因素。
（3）公司應該採用open 或 closed 的系統？如 Android 和 Apple 的系統各有利弊。
（4）公司應該內部自己開發軟硬體，還是外包給別人？
（5）那些數據公司必須取得，保全與分析？
（6）這些數據的所有權與存取權限如何被管理？
（7）公司是否要完全跳過傳統通路與售後服務渠道？還是部分還是委由傳統通路來執行？
（8）獲利模式的改變？賣斷或是租賃方式？
（9）公司是否考慮販售客戶使用行為的分析資料？
（10）公司是否擴張到生態系統中的其它角色？
作者舉了許多例子來闡述這些策略選項的思考邏輯。值得參考。
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