財訊雙週刊作者： 文／林文義 | 財訊雙週刊 – 2014年10月17日
富邦集團總裁蔡萬才在10月5日突然過世，12月23日舉辦追思會，許多政商名流前來追思，往者已矣。但他的努力有些值得借鏡學習。
他把一家只有10位員工，年營收100萬元的小公司，在50年間，發展成資產4.7兆元，年營收4800億元（富邦金加上台灣大哥大的規模），員工超過三萬人的超級企業集團，這是傳奇。運氣很重要，他的人格特質與佈局得當也是主因。
1929年出生於苗栗竹南的蔡萬才，早年與大哥蔡萬春到台北發展，六一年受蔡萬春之命籌組國泰產險，並由此起家。1972年起當選3屆增額立委，1978年設立富邦建設，做起不動產生意，但房子蓋好後卻碰到中美斷交，蔡萬才非常擔心這批建案銷不出去，沒想到案子推出後居然大賣，蔡萬才覺得是「富邦」這兩個字取得不錯的關係。富邦就是「富國成邦」，意思是做生意是要貢獻社會，不能凡事只想著自己，富不是富自己而是富國家，所以往後富邦集團成立銀行、人壽、證券就全部取名富邦，不再用國泰這個名字了。
蔡萬才先後四次精準併購香港港基銀行、台北銀行、ＩＮＧ安泰人壽、中國華一銀行。富邦的策略透過併購達到「多元通路，多元產品」的目標；像銀行、電信、購物台等都是通路，而通路就是一種價值，透過通路累積客戶、累積關係，最終就能累積財產。
久經商場險惡的蔡萬才始終強調，事業在擴張之餘要留意風險，做生意講究「入山要先看山勢」，做一件案子要先評估風險。在今年初富邦集團的旺年會中，蔡萬才向員工演說時特別強調：「自己的風險管理，這個是每天都不能放鬆的」，這句話蔡萬才留給兒孫輩們最重要的「商道」吧！
今周刊報導蔡萬才先生的幾項成功秘密（摘錄）：
祕密１ 低調、保守／悄悄超越國泰 悄悄改寫歷史
祕密２ 堅持、嚴格自我要求／面對總統、客戶的錯誤也不假辭色
蔡萬才的自我要求一直非常嚴格，只要他認為是對的事，一定堅持到底，絕不退讓，就算對方是總統也一樣。
祕密３ 強力管控風險／秉持寧可少賺、不要賠錢理念
蔡萬才的硬脾氣，不是只有用在公司經營，他教子嚴格也是業內聞名。即至今日，每周一中午，蔡萬才固定和兩個兒子進行午餐會報，兒子要把一周來的大事向爸爸報告。因為這樣頻繁緊密的聯繫，讓富邦「鐵三角」（指蔡萬才父子三人）一直以來的溝通，始終無障礙。至於由蔡萬才親自召開的主管會議，則是每半年召開一次，所有子公司副總以上層級都要參加。富邦內部人士說，這麼多年來，「總裁」在每次會議上強調的主題，一定都緊抓著「風險控管」，顯然在記取上一次九八年金融風暴的慘痛教訓後，風控就成為他老人家心中最重要的事。
祕密４ 眼光準、出手重／緊盯目標 一出手必定使出全力
此外，蔡萬才堅持旗下事業不玩高槓桿遊戲，一來無論富邦金或台灣大，董監質押比都掛零（註：持股都沒有設定質押），可以說是金管會眼中的模範生；二來富邦要麼不出手，「要麼一定謀定而後動，股權絕對集中掌握。」
祕密５ 因分家激起的鬥志 ／分到的國泰產險 是集團最小的一塊
一九七九年，由蔡萬春、蔡萬霖創辦的舊國泰集團分家，五兄弟中排行老四的蔡萬才只分到國泰產險（富邦產險的前身）、與國壽的一些股權。相對二哥蔡萬春這一脈分到國泰信託、租賃、國信食品、來來百貨等事業體，老三蔡萬霖分到國泰人壽、建設、國泰醫院等，只有蔡萬才的版圖最小。
祕密６ 摔跤之後謹記教訓／沉潛養傷後 掌握三個跳升機會
但富邦銀並非一路挺進、毫無窒礙，一九九八年，讓富邦狠狠跌跤的本土型金融風暴爆發。那一次，蔡萬才的兩個兒子蔡明忠、蔡明興一連踩了國揚、新巨群等幾個超級大地雷，幾乎要賠掉富邦銀半個資本額；蔡萬才震怒，甚至在員工面前重話訓誡兩個兒子，還把很多重要印鑑、房地契等，重新收回自己管理。在老帥親自運籌帷幄下，往後十年，整個集團出現三次關鍵性的升級，
第一個階段讓富邦本業——金控的體質強化。
第二階段，則是富邦集團開啟全新的電信版圖。
第三個階段，是富邦成功地在中國攻下灘頭堡。
有市場人士分析，富邦集團旗下的子公司幾乎都是市場老二；比壽險，即使吃進了ＩＮＧ安泰人壽，也還是比不上國壽的規模；比銀行，中國信託可能還是略勝一籌；比證券，元大證才是老大哥；比電信，中華電占盡優勢。
（下圖是台中市日月千禧酒店旁的天佑台灣塑像）
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