BM 與GE兩家公司的企業文化與轉型
今天下午聽了許朱勝先生的演講, 他親身經歷過IBM與GE兩家公司的台灣區主管, 他分析這兩家公司的轉型之路與文化價值觀.這是很精采的演講。
IBM 2013年的營收組成; US$ 99.8 B, 技術服務 38.6B, 商業服務 18.4B, 軟體25.9B, 硬體 14.4B; 而GE 2013年的營收組成; US$ 146B當中 能源 49.5B, GE資本 44.1B, 航太21B, 醫療 18.2B, 家電 8.3B, 交通5.9B.
許先生描寫兩家的差異, IBM是農夫, 持續在企業客戶的IT系統服務領域深耕, 只是種的作物佔比在改變; GE是獵人, 他在不同的田野中打獵, 尋找最大的獵物, 也放棄過曾經肥沃但已貧瘠的區塊。IBM把他的產品(軟/硬體/服務 )包裹起來, 變成一個完整solution 推廣出去, 所以賣的是整體解決方案；而GE賣的是產品，每個產品線分開來賣。
IBM在1993年前面臨轉型的危機，當是成長遲緩，組織官僚，windows+intel 持續在個人電腦市場上成長，但IBM的大型主機卻面臨銷售減緩，同業競爭增加的困難。1993年4月1日來自賣餅乾公司的Gerstner 被董事會延攬擔任CEO，他完全沒有PC或是大型主機的經驗，他也沒有IBM歷史的包袱或淵源，但他有熱情和做事情的決心，接下了大任務。他後來寫了一本書， 誰說大象不會跳舞？
他發現IBM存在太多各行其是而且重複投資的產品線， 面對客戶需求時又欠缺整合，面對客戶需求時組織反應僵化，與客戶漸行漸遠。他到任後，立刻改變對客戶的經營方式，傾聽客戶聲音，提供整合的解決方案，對於不配合的地方業務主管，決不寬貸立刻換人。他對於OS2的作業系統，毅然的終止計劃，並且透過清算一些資產和產品線，來健全財務。他的變革可以用這些經典名句來串聯管窺：'win, execute, team"; we reaffirm our technical heritage; we review the enterprise- by speed, quality, simplicity and trust; we fon't take "no" for an answer; we brought the marketplace into the lab - not an academic lab; we share the crown jewels - build the OEM business and sell peripherals for cash; we didn't give up on mainframe -return to enterprise computing; we loosen our tie - change the dress code for new business culture; we never abandon our values.
IBM 的三大信念是 respect for the individual; superlative customer service; the pursuit of excellence. 簡單說就是尊重個人， 追求卓越，與最佳客戶服務。2003年透過內部3天72小時的內部論壇，找出共同關心的話體，重塑企業的價值觀， 後來IBM提出三大價值觀：成就客戶，創新為要； 誠信負責。（dedication to every client's success; innovation that matters for our company and for the world; trust and personal responsibility in all relationship.)
Gerstner 的轉型讓他在位10年期間，展現非常成功的經營績效；更重要的是文化的轉變，讓IBM在出發。
GE的轉型主要在Jack welch 從1981到2001的20年間，把GE營收從250億美元到1300億美元；市值從130億美元到4000億元。（關於Jack Welch 先生寫的 Winning ，參考本部落格 2011/11/28的5篇文章）。
GE的成長價值觀念在於： external focus（關注外部變化）， clear thinker（想清楚）， inclusiveness（包容性），innovation & courage （創新&勇氣），expertise （專業）。而Jack 提出成功需要4e， 活力（energy）， 激勵性（energetic），果斷抉擇（edge），execution（執行力）。
GE的選才用人和IBM不同，它需要針對不同事業屬性培養人才，他也需要鼓勵人才在不同的工作領域中接受訓練與磨練，他成立一個訓練學校，定期培育不同層次的經理人，並且設計一套九宮格的人才衡量方式，用來評核與選拔人才。
九宮格的概念， 簡單說，用績效（低中高）與價值觀配合度（低中高）構成9個格子，“低低”的人就立即淘汰； “低中，低高， 高低，中低”這四個格子的人才都有待加強（development needed）；“中中”這個人才標為“strong contributor”，這是公司的主力與最大貢獻的人才， 但不是接班人；“中高，高中”這兩種人才為優秀；“高高”為楷模“role model”。GE最需要的人才就是充滿活力熱情， 勇於負責的人。GE培養了許多人才，當年jack welch尋找接班人時，從24個人名中經過多年的觀察與栽培，到最後一年， 剩下3名來做最後評選， 最後接班人選確定後 ，另外兩人都沒有留下來， 一個成為3M的CEO， 另一個到 home depot當CEO， 顯示GE培訓的人才有其特別。
許先生舉出現在台灣企業面臨欠缺接班人的窘境，張忠謀先生與張榮發先生都7～80歲還在老驥伏櫪， 鴻海或宏基的郭台銘或施政榮都已經60好幾， 還在拼命。此外，台灣企業轉型未必思考企業的核心競爭力，例如某個硬體大廠想要轉型為雲端應用軟體的專家， 卻忽略了平時對軟體人才對栽培，也忽略對產品科技研發的資金投入。
許先生對年輕人創業，持鼓勵的態度。他認為這個時代的年輕人剛好遇到行動通訊與雲端行動平台的普及，不需投資資金／人力／設備／廠房，卻可以app創業， 採用新的思考邏輯，例如gogolook(who's call) 幾個年輕人創業，不到幾年被LINE以NT＄5億元購買下來，這種幸運其實包含一種熱情與勇氣，也想到獲利模式與獨特賣點。
GE的成長價值觀念在於： external focus（關注外部變化）， clear thinker（想清楚）， inclusiveness（包容性），innovation & courage （創新&勇氣），expertise （專業）。而Jack 提出成功需要4e， 活力（energy）， 激勵性（energetic），果斷抉擇（edge），execution（執行力）。
GE的選才用人和IBM不同，它需要針對不同事業屬性培養人才，他也需要鼓勵人才在不同的工作領域中接受訓練與磨練，他成立一個訓練學校，定期培育不同層次的經理人，並且設計一套九宮格的人才衡量方式，用來評核與選拔人才。
九宮格的概念， 簡單說，用績效（低中高）與價值觀配合度（低中高）構成9個格子，“低低”的人就立即淘汰； “低中，低高， 高低，中低”這四個格子的人才都有待加強（development needed）；“中中”這個人才標為“strong contributor”，這是公司的主力與最大貢獻的人才， 但不是接班人；“中高，高中”這兩種人才為優秀；“高高”為楷模“role model”。GE最需要的人才就是充滿活力熱情， 勇於負責的人。GE培養了許多人才，當年jack welch尋找接班人時，從24個人名中經過多年的觀察與栽培，到最後一年， 剩下3名來做最後評選， 最後接班人選確定後 ，另外兩人都沒有留下來， 一個成為3M的CEO， 另一個到 home depot當CEO， 顯示GE培訓的人才有其特別。
許先生舉出現在台灣企業面臨欠缺接班人的窘境，張忠謀先生與張榮發先生都7～80歲還在老驥伏櫪， 鴻海或宏基的郭台銘或施政榮都已經60好幾， 還在拼命。此外，台灣企業轉型未必思考企業的核心競爭力，例如某個硬體大廠想要轉型為雲端應用軟體的專家， 卻忽略了平時對軟體人才對栽培，也忽略對產品科技研發的資金投入。
許先生對年輕人創業，持鼓勵的態度。他認為這個時代的年輕人剛好遇到行動通訊與雲端行動平台的普及，不需投資資金／人力／設備／廠房，卻可以app創業， 採用新的思考邏輯，例如gogolook(who's call) 幾個年輕人創業，不到幾年被LINE以NT＄5億元購買下來，這種幸運其實包含一種熱情與勇氣，也想到獲利模式與獨特賣點。
沒有留言:
張貼留言