HBR： In the company of givers and takers

上個月讀書會讀完 Adam Grant  的Give and Take, 最近剛好讀到HBR 2013／4的In the company of Givers and Takers. 希望利用這片較短的文章，再弄清楚作者的觀點。

這篇文章提到，giver 有四個特性， generosity， timidity， availability， empathy。如果他持續保持大方，不好意思，不善時間管理，犧牲自己成就他人的話，他將會無法成功，甚至被別人佔便宜了。

從這篇文章，我更清楚作者邏輯盲點，也因此在這裏用我的邏輯。幫助有興趣讀他的文章的同好們，更清楚理論與邏輯在哪裡。

首先，這世界上沒有100%的giver與taker，所以把任何人（朋友，同事，主管，部屬）貼上taker 或 giver的標簽是沒有意義的。99.999%的人，在日常生活工作中，都會 giving and taking， 只是程度不同，以及標的（what he takes and what he gives)不同。因此，我們要多探討what／when／who /how /how much do they give and take, 沒有必要說他過去是 taker 所以現在要對他策略性的少給一些，或是他是smart giver （策略性的分辨  when to give, how to give，and what to give) 他比較會成功， 或是批評某個timid, empathy and generous giver太無私了會被佔便宜。 其實，跳脫標籤， 專注在不同情境遭遇狀況下的行為，比較有意義。

作者舉的例子，讓我們更認真思考， what is the definition of giving and taking？ 作者可能把 competition， collaboration， help， doing business， 都和giving ／taking 混在一起了。

以克服timidity 為例， 作者提到Erica 長期在海外工作， 想回到紐約總公司。她太善良，因此當總公司出缺時， 她是giver 而不好意思爭取回總公司的缺。》》她回不回總公司的缺，作者認為是give and take。 主動爭取的人就是taker， 被動放棄的人就是giver。作者提到，如果Erica 可站在家人的立場來爭取， 就是smart giver。》》我希望忘掉giver／ taker的名詞，我們認真看爭取這個機會是一種competition, 哪來的 give and take？》》就像A， B兩家公司在爭取一個大客戶， C，D兩個候選人在爭取選民的支持， 難道選輸的人就是 giver， 積極攻擊對手的就是taker，而策略性贏得選舉的人就是smart giver？》》 competition 的雙方沒有 give and take； Erica 與公司之間才有 give and take， 但是這是商業的談判， 雙方都站在對彼此最佳的情況下達成協議， 彼此都有取捨， 所以不能說Erica 沒有主動爭取達成協議就是giver 。

以setting limits of availability， 作者提到許多企業的工程人員，往往兼顧開發與協助同仁之責，有些人因為幫助別人太多時間，而耽誤自己的研發工作。有些giver 樂心助人而忽略自己的工作。作者建議giver要會設定自己的時間，有些時間不受理幫助，有些要指派下屬去幫助別人而不要浪費自己的時間，對於有些taker 就不要幫助。》》 我個人看法，這是講 collaboration 與權責分工的事， 根本不是give and take。 就像作者說， 某位研發主管太忙了，可以指派資深的工程師去幫助菜鳥工程師；同樣的道理，資深工程師，也要學習如何喲效率的幫助菜鳥而不會耽誤自己的時間。》》他們之間的關係，是協同合作， 未必是give and take，老鳥幫助菜鳥， 如果教導的好，很快菜鳥就可以幫助老鳥分攤工作， 也許還會變成自己人，所以， 老鳥是純粹 giving， 而菜鳥純粹 taking？工作上的協同合作，很難像作者一刀劃下去的。》》作者舉例說，Kathy是個 giver，有個比較自私或不合群的部屬David轉到他的部門，Kathy直接告訴david 說他太自私了要他配合giver的做法，否則Kathy 不會讓david佔便宜的。》》如果，一個團隊的主管，從第一天就把部屬貼標籤，心中存著他是來佔便宜的話，沒有信任，那會有協同合作的績效？》》何況，任何人都會因為時空背景與主管組織而改變行為的。在經營組織， 重點不在於幫成員或其他相關單位的夥伴貼標籤（giver，taker，matcher），而是建立文化，形成氛圍，改變行為。

以 perspective taking 取代empathy，作者提到giver 不要太容易關心別人的感受（進而同情別人，而被taker趁機佔便宜），而是要想像對方的想法與興趣（進而知道taker 可能怎麼樣來佔giver的便宜）。》》在商場上，做生意的本質就是為自己的企業創造最大的獲利，思考對手的想法與興趣，本來就是應該的。這是 doing business  的基本。》》商場上，企業面對的對象有競爭者，供應商，客戶，策略夥伴等。大家之間，就是give and take， 一定有所求，有所付出的。沒有任何一方純粹的 giver 或 taker。》》作者在書中提到的創業導師， 球隊經理， 會計學老師，編劇家等， 全都是活在商場的人，他們都在做business， 他們有所付出， 有些人付出的程度遠高於同業水準，但他們不純然只是giving （雖然作者把它們都貼上giver標籤），他們有的透過先付出，釣引長期的聲譽，名望，演說機會等非金錢的報酬，其實他們give less and take more。他們投入很多熱情，也投入額外的時間精力，但他們心中的價值觀，也許引領他們付出，回報他們在心靈上更豐碩的回報。所以他們 不是 pure giving。反觀受他們幫忙的人，如新創公司， 學員，球星，編劇團隊／戲劇製作人等等， 他們不純然 taking （作者似乎認為他麼從giver 端 收益良多），他們的付出，才能成就 giving 的使命。他們的表現，讓giving 端的這些人才能夠有實質的收入，換個角度， 他們也在giving。

作者在最後一段，提到經理人要教會底下的giver， 注意以上三個點，有三個目的：（1）避免被taker們佔便宜；（2）讓他們放心的付出，來彼此貢獻；（3）創造大方的文化吸引更多的givers加入企業。作者引用Bill Gates's words, "There are two great forces of human natures, self-interest and caring for others."希望組織鼓勵更多generosity givers， 大家互相幫忙，讓企業更良性成長。》》我認同企業必須teamwork 必須collaborate， 人類社會也是不能自私自利。我還是老話， 我們要學習如何在文化上鼓勵collaboration，fair competition，設計一個機制，讓同人間合作後利益共享。人的行為是會感染與學習調整的， 不要幫任何人貼giver/taker標籤，不要亂預測 別人taking/giving 的行為。》》我們隨時都在 give and take， 不需要計較太多， 但就根據時空背景，事情環境，當時條件，做適當的反應。不要只看短期的利益，不要用金錢來衡量成功，give and take 是個很有趣的題目。